集团管控一般理论框架的关键要素包括：治理、控制和资本管理。从集团企业整体利润实现角度看，“治理、控制和资本管理”单一要素均为必要条件，但非充分条件。集团管控是系统工程，是对集团“治理、控制和资本管理”全方位整合的系统，单一点状的管理并非集团管控的本质。“治理”重在保障集团企业的基础利润，“控制”在于捕捉汇总集团企业内利润，“资本管理”，则是为了争取集团企业的超额利润。
——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
现代集团企业面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境。集团企业一般有多个产业板块，外部环境因素不仅直接作用于各产业之间，多产业也使得集团企业出现了非线性变化关系。集团企业总体利润产生于各产业板块及承接各产业的分子公司、事业部等集团组织多层面的管控关系。集团企业的巨量利润就是在这样的集团管控网络中被捕捉和归集的。
集团管控一般理论框架的关键要素包括：治理、控制和资本管理。从集团企业整体利润实现角度看，“治理、控制和资本管理”单一要素均为必要条件，但非充分条件。集团管控是系统工程，是对集团“治理、控制和资本管理”全方位整合的系统，单一点状的管理并非集团管控的本质。“治理”重在保障集团企业的基础利润，“控制”在于捕捉汇总集团企业内利润，“资本管理”，则是为了争取集团企业的超额利润。
古希腊哲学家阿基米德名言道：“给我一个支点，我就能翘起整个地球。”这里的支点就是“治理”。从权力在集团内的传导路径看，集团母公司实行的集团管控，其基础权力源于集团的治理结构，即公司法理所赋予的权力。
“治理”关乎集团企业的大成败，是“存亡之道，不可不察也”。集团企业治理结构的实证研究显示，集团企业的“治理”如果缺失，就无法复制、积累制度资本，成功面对未来不确定的竞争。集团企业的发展路径通常是在单体公司聚集了原始资本后，由局部分散的各类资产堆积形成集团。彼时治理结构并未有效建立。在金融危机中轰然倒闭的美国雷曼兄弟集团，本质问题就是治理结构失效。而良好的治理结构可以使得集团企业自身的运作进入良性循环，资源得到优化配制，对增强其核心竞争力、提高经营业绩、实现可持续发展具有重要意义。
在“控制”环节，集团治理结构延伸出来的制度及管理行为权力，与企业的核心能力、资源，组织管理相结合，就会释放出巨大能量。能力，资源，组织管理就是产生乘数效应的杠杆。集团母公司权力传导的路径，不仅是单点、单维度，而是点线面结合、横向与纵向整合的平面网状形态。如果结合时间的动态维度，集团母公司权力传导的路径就是立体的复合结构，而其在实际组织中的镜像就是不同管理条线、功能模块、管控边界、权责划分等。
集团企业在时间、空间的跨越越大，企业的经营范围，利润规模量越大，企业资产形态越复杂，每条经营路径上资金怎么走将会愈加复杂。未来的大趋势是将集团企业逐步资本化、金融化，而跨越资金累积的线性规则，必须依靠杠杆效应。纵观集团企业发展历史，世界上许多成功的集团企业的起始都是建立在关键要素整合之上的，他们深谙“借力使力”的技巧，充分利用支点与杠杆乘数的整合力量，这样就会产生集团管控的杠杆效应，收获巨大的利润。
“资本管理”在集团管控中也扮演关键的角色。静态的资产是没有意义的，集团企业的资产只有被调度起来，实现有效的运转，才能创造价值。产业资本及金融资本流入集团企业，在集团企业组织中演变为三种形态。其一资产（固态），其二资金（流态），其三产品（存货）。在经由外部市场环节，上述三种形态在不同阶段以不同速度流出企业组织，重新集中归集为资本及增值部分，即企业创造的利润，企业成为实际利润的创造者。上述资本循环在集团管控中扮演了核心角色，发挥了关键作用。
在资本管理环节，集团母公司不仅是投融资、决策、监督和服务中心，也要通过“管资本”进行主动投资，整合产业链资源，能创造巨大的资本收益及超额利润。
综上所述，“治理”须是刚性的约束，这是杠杆支点，必须确保稳定。“控制”是半刚性的约束，也是杠杆的主体，须结合集团各分子公司不同的情况和目标，根据不同的管理条线进行区别对待。而“资本管理”是高度柔性的，集团企业可以根据治理和控制后的结果，通过资本管理最终实现集团整体价值最大化。“治理+控制+资本管理”作为集团管控的关键三要素，全面考虑集团企业的各方面利益分配与制度安排，追求集团企业整体利益最大化。
作为国资委首推的集团管控标杆企业，新加坡淡马锡控股集团是全球公认最成功的国资背景的投资集团。新加坡淡马锡控股集团近十年的总资产规模增长约四倍，现已突破万亿元。其平均管理资产值约是国内同类控股公司的二十倍。这些显著的对标指标差异，显示出新加坡淡马锡控股集团在集团管控模式方面的卓越。
依据“治理+控制+资本管理”的集团管控的关键三要素，新加坡淡马锡控股集团的治理结构的高度先进性也是国内投控集团的标杆。新加坡政府采取很多措施优化淡马锡的公司治理结构，建立以董事会为核心的管理体制和高度市场化的人才选聘机制。淡马锡控股本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用。董事会下设若干委员会，同时在管理层内部，都是从市场上择优聘请职业经理人。淡马锡的管理层如何运作，完全在董事会的指导之下，不受政府影响，企业本身有完全自主的决策权。
在集团管控的“控制”关键要素方面，新加坡政府授权淡马锡和下属子公司按商业法则进行运作，不干预其日常经营活动。但当某个项目确属国家需要，且政府有关部门提出了要求，政府必须以公司不亏本为前提，给予相应的补偿，以保证淡马锡赢利目标的实现。如果商业化原则面临非商业化的压力，淡马锡的董事会就会以其强大的抗干扰能力加以抵制。从淡马锡系统内部来看，淡马锡与下属公司之间也是采取灵活的控制模式，总公司对待子公司与对待国内其它私人企业一样，鼓励在市场上参与平等竞争。
在集团管控的“资本管理”的关键要素方面，淡马锡具有充分的灵活性进行资金配置，无论是对资产类别、国家、行业、主题或单一企业的投资，都不会预先设定资本集中度的界限或目标值。在企业投资风险管理机制上，淡马锡将风险管理纳入系统与流程之中，包括核准审批权限、公司政策以及向董事会提交风险报告；投资提案参照“两把钥匙”体系，例如由市场团队和行业团队共同提交管理层投资委员会审核。根据投资规模或风险程度，投资提案可能上报执行委员会或董事会以做出最终决议。这样就保证了资本利润最大化条件下的风险平衡。淡马锡按商业原则持有和管理资产；作为积极的投资者，淡马锡通过增持、维持或减持投资来打造投资组合；这些投资以商业原则为驱动，致力于创造和最大化经风险调整后的长期回报。
以上从集团管控的关键要素“治理+控制+资本管理”的角度分析了新加坡淡马锡控股集团的成功经验。在“治理”上胜出的集团企业在经营层级才有持续增量的可能；在“控制”上集权、分权收放自如的集团企业才有总体资产累积的可能，在集团企业层级才有资本形成的可能；而在“资本管理”上成功的集团企业才能占领产业制高点，不断获取新的产业利润增长点。
“治理+控制+资本管理”有效结合是集团企业生存和发展的关键因素。集团管控解决方案的供方应审时度势，切实把握集团管控的关键三要素，助推客户企业创造最大的集团管控价值。
作者：北京求是联合管理咨询有限公司张晓波