项目概况：
某省钢铁集团有限公司成立于2009年8月，是省委、省政府为振兴钢铁产业所组建的钢铁企业集团，2012年并入一世界500强企业集团。目前总资产367亿元，在册员工1.9万人，具备1000万吨粗钢综合生产能力。经过长期发展，集团已经形成了以集团本部为战略经营决策中心，以钢铁主业单位为支撑，以非钢产业为多元协同的战略格局，构建了集矿山开发、钢铁冶炼、钢材加工、对外贸易、物流运输、装备制造、酒店餐饮等为一体的产业集群化发展模式。
关键问题
由于集团成立较晚、下属企业产权关系复杂等原因，导致集团对下属企业管控能力难以发挥，总部“空心化”较为严重，各成员企业缺乏业务协同的动力，使得集团的资源聚集优势和业务协同优势大打折扣，同时面对市场价格及成本的多重挤压，集团需要在扩大市场的同时，通过管理体系建设与提升，提升效率，充分发挥集团运营各环节的价值创造能力。从内外部环境分析来看，其主要存在的问题是：
1、战略体系：集团战略目标较为清晰，为集团的发展提出了明确的目标。但是战略管理能力有待加强：战略目标制定后的规划能力、战略协同、资源配置、风险管理等能力较弱；战略管理体系有待完善：战略的决策组织、管理组织、执行组织分工不明确，权责不匹配；战略管理保障平台尚未健全：组织、流程、制度、绩效等方面的基础保障平台不完善，对下属公司进行战略指导、战略协调、战略监督的能力不足。
2、管控体系：集团战略管理不完善；集团管控模式单一，权责划分不清；多元产业未板块化，非主业战略定位不够清晰，未能有效管理和控制；管控模式不明确，管控职能尚未理顺；制度流程体系尚未形成对集团管控目标实现的有力支撑。
3、组织体系：集团初步建立了符合集团化管理的组织架构，管理体系有较大提升空间，职能结构有待调整，部门职能尚需优化；绩效管理体系不完善、业绩驱动力差、测量不准确；原有的考核制度流于形式，考核指标设置还需完善。
4、治理体系：集团下属公司没有形成决策权、经营权和监督权相互制衡的完整法人治理结构；下属公司董事会监督职能发挥不足，影响了对下属公司的控制能力；对下属公司经营层监督与控制手段不足；董事会运作并不规范，同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策；各子公司在发展过程中并没有发挥集团资源与战略的协同优势。
5、文化系统：集团由于并入世界500强企业，企业文化也面临着有机融合和丰富发展的问题。
解决方案
求是咨询项目组首先对企业进行了深入的诊断，通过梳理集团的战略，作为指导公司管理体系的纲领和战略导向；并应用企业诊断模型对集团进行全面深入的管理诊断，找出管理中的关键问题，以便进行创新和提升；在整体发展战略及战略业务组合的导向下，明确总部对不同企业及业务板块的管控模式，并优化子公司治理结构体系，确立公司各层面组织结构的具体定位及运行机制；同时，结合集团的现实需要，持续深化绩效管理体制改革；使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展；通过项目参与培养内部管理人才。
1、应用企业诊断模型对集团进行全面深入的管理诊断，以公司的战略目标为导向，结合公司文化、企业家风格和行业特征全面审视、系统评估企业管理运行现状，寻找问题差距和产生原因，并找出管理中的关键问题，以便进行创新和提升。
2、从战略规划和实施举措两个层面对集团进行战略的梳理与明晰。通过对集团现有业务及可能的新业务的业态特征和市场环境的深入分析，据此确定集团未来业务的发展潜力；并通过对集团自身资源能力的分析，以及成功企业的基准比较和经验借鉴，选择集团适合的增长机会，并提出集团业务结构及增长路径的构想。根据战略发展要求，对集团业务体系进行整合，解决公司资源分散的问题，形成优势合力，以期在激烈的市场竞争中占据有利形势，增强核心竞争力，实现战略协同。
3、对集团各级组织结构的运行机制进行优化设计，包括总部定位、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系、总部与集团其他企业及下属业务单元管理关系的明确，在合法合规的基础上，达到提升管理效率的目的。并根据不同的管控模式清楚划分总部与各业务单元（子公司）责权的界限。通过合理划分管控界面，厘清集团在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对子公司的有效控制和集团整体的运作效率。
4、根据管控模式，以实现公司战略为目的，进行自上而下的业绩目标体系分解。本次项目重点关注组织绩效，即根据各个部门和业务单位的战略使命不同，设计相应的绩效考核指标和考核方案。
5、求是咨询项目组认为对于集团而言，文化建设的首要要求就在于“承上启下”，即：向上承接其世界500强母公司“一体多元，和而不同”等文化精神，向下发展过去优秀的老企业文化，咨询组经过不断提炼、理性的挖掘、总结，最终固化成为新的企业集团文化。
咨询意义
本次咨询取得了良好的效果，部分成果在项目过程中已见成效。
首先，通过全方位地审视集团管理现状，诊断出集团的现存问题，得到集团各管理层领导的高度认可；标杆企业研究，也为集团提供了很好的学习及对标的资料。
其次，通过对集团系统的分析、内外部环境资源的评估，结合企业自身特点，明确了集团未来战略方向；同时根据战略发展要求，对集团业务体系进行整合，解决公司资源分散的问题，形成优势合力，以期在激烈的市场竞争中占据有利形势，增强核心竞争力，实现战略协同。
第三，根据各子公司（业务单元）的业务特点、与总部的关系、各业务板块在集团发展战略中的地位与作用等因素，设计相应的管理控制方法、总部定位、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系、总部与集团其他企业及下属业务单元管理关系的明确，在合法合规的基础上，达到提升管理效率的目的。集团组织结构已经根据项目成果进行调整，部门职能说明书也已经下发并开始执行。
第四，绩效管理体系从试运行到掌握，需要有一段时间的学习期，经过咨询组对组织绩效考核全过程辅导及模拟考核，集团从上到下，对组织绩效体系有了深入的了解，员工的表现有了显