求是要闻
发布时间：2012-04-13
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信息来源：《中钢报》2012年3月25日刊
《中钢报》编者按 北京求是联合管理咨询公司，是中国特色公司治理、战略与管控、组织、流程与人力资源管理一体化系统咨询的权威机构。公司拥有百人咨询精英团队，服务百家咨询顾问客户，其中包括：国务院国资委、国家卫生部、北京市政府等政府机构；世界500强企业如武汉钢铁集团（总部）、中国五矿集团（总部）、中国交通建设集团（总部）、中国机械工业集团（总部）、中国铁路物资总公司（总部）等；以及中国长江三峡集团、中国通用技术集团、新兴际华集团、中国外运长航集团、中国兵器工业集团、中国农业发展集团、攀枝花钢铁集团、中国铁通集团、中国北车集团等上百家单位，是中国最优秀、最具影响力的本土著名管理咨询机构之一。受中钢集团委托，求是咨询公司对中钢的经营管理进行咨询诊断，经过半年多的调研推出了“中钢管控模式调整方案”。在方案实施之际，本报专访了北京求是咨询公司总经理陈庆 ，对方案进行解读，以飨读者。(2012.3.5)
解读“中钢管控模式调整方案”
----访北京求是联合管理咨询公司总经理陈庆
1.近几年中钢经历了快速发展时期，与此同时，发展中的很多问题日益凸显，根据求是咨询对中钢的调研分析，您认为中钢发展中面临的突出问题是什么？
陈：经历近几年快速发展，中钢在原有基础上形成了覆盖钢铁产业链的多元化业务体系，标志着中钢已进入新的发展阶段，新的发展阶段对中钢的各项能力提出了更高的要求，比如：怎样进一步做稳做大业绩、开拓新市场、进入新领域、寻找新的利润增长点等。随着组织规模的扩大，原有的管理模式和体系，难以适应内外部环境变化的要求，管控模式、组织结构等集团管理体系的诸多方面需要进行适应性升级。因此，中钢推行管理变革势在必行。求是咨询受中钢委托制定了“中钢管控模式调整方案”（以下简称“方案”）。
2.《方案》包括哪些内容？《方案》中呈现的结果是经过哪些工作得出的，如何确保《方案》的科学性？
陈：管控方案是项目的核心，不仅包含了宏观的总部定位、经营和管控模式、组织机构设计，也涵盖了具体的岗位编制、权责界面等细节问题。因此，从2011年中开始，在中钢各级领导与求是咨询共同努力下做了大量细致的工作。访谈总部中高层领导、下属企业负责人及部分管理层，分析总部及下属财务、战略、组织、人力等管理资料。实地调研考察7市10企业，860份调查问卷，近200份访谈记录，百余次管理交流，基于调研诊断期间获取的信息，对中钢现有战略、组织架构、人财物体系、业务和管理职能模块等管理体系，特别是集团管控体系进行分析和评估，并针对发现的问题提出下一步工作方向。
同时，从多种渠道收集优秀管控企业、钢铁企业相关资料和最佳实践案例，走访外部相关专家及企业，对中钢要求的国内外大型企业管理模式及其发展趋势进行研究，以作参考和对比。
通过这些工作，保证了 “方案”具有针对性、可行性和科学性。
3.《方案》中有关中钢股份的发展战略都做了哪些分析？
陈：战略明晰和业务整合工作是管控方案前瞻设计的关键环节，我们着重考虑经营的转变，及其对管理的需求和影响，通过剖析外部环境变化和行业成果因素的分析，以及对内部资源能力和战略体系的评估，提出战略保证措施：根据企业自身优劣势，进一步对战略目标的落地提出具体的工作路径安排，特别是提出保证战略实施的管理优化途径。
求是咨询对中钢现有产业及企业的运行模式进行深入分析，全面把握中钢内部产业与企业间的关联性与协同性，针对中钢当前产业链及业务特性，结合未来战略规划，通过不同价值层的整合思路，设计多种业务整合方案，对现有及未来可能涉及的业务进行整合，使集团各类业务运作更加有序、协作更加顺畅、管理更加科学，充分发挥集团的规模效益。
4.优化后的“6+3业务整合结构”包括哪些内容？有什么特点？为什么说这个业务结构适合当前中钢的发展？
陈：客观的讲，中钢现有业务在市场上都不具备绝对的规模优势，“单兵突围”将面临巨大的竞争压力。而“集团一体化”是能够真正发挥集团资源和能力的合力，实现增量型向优化结构性转变的关键。（“集团一体化”是指通过集团公司各生产要素资源的有效整合，最终实现业务运行一体化、资源配置一体化，信息系统一体化，品牌、营销一体化，管理模式一体化，并将发展目标由做大向做强转变，增长方式由增量型向优化结构型转变。）业务整合是实现“一体化”的重要步骤和因素。
业务整合需要在战略目标的指引下，重点考虑关联与协同两大因素。中钢目前板块的划分和企业管理模式是将诸多产业当中存在部分同质性企业进行了集中，但未系统整合，业务整体实力没有很好的发挥。
混合型的业务整合方案成为本次项目的首选。通过业务整合，深化专业分工和业务联动，实现“范围经济”及“规模经济”。具体讲就是：根据中钢产品线的关联性，将现有业务按照专业化的思路进行分工，形成钢铁贸易及深加工、矿产资源、工程服务（含装备制造）、铁合金炉料、材料及金融六大专业化经营体系，打通各业务（或产品线）的价值链的全过程，实现各业务的“规模经济”。利用地区公司和海外公司已形成的混业化经营优势，根据市场区域及客户类别，将各业务的营销与物流进行整合，成立国内业务运营、国际业务运营和物流三大业务中心，通过扩散资源与能力，实现“范围经济”。
因此，根据对于现有业务关联性的分析，出于业务之间价值共享的考虑，求是咨询将中钢业务分为六大业务板块，与之相对应，形成六大事业部，以及三大区域营销物流平台，即矿业事业部、炉料事业部、钢铁事业部、工程装备事业部、材料事业部、金融投资事业部；成立国内区域运营管理中心，解决目前国内地区公司与专业公司、专业公司地区分公司之间业务交叉重叠、营销混乱的问题，成立海外区域运营管理中心，解决目前海外地区业务协作、营销渠道梳理混乱的问题，同时，构建完善的物流体系，打造一体化供应链，能够对中钢整体业务运行提供强有力的支撑。
5.事业部具体有哪些职能？
陈：事业部定位于“运营管理中心、模拟利润中心”，具有五项核心职能：承接并执行公司发展战略，聚焦并强化板块业务运营，着力并落实经营绩效评价，对接并平衡公司资金配置，协同并优化人力资源管理。
事业部的职能管理是在集团总部的统一部署下进行的，所以，作为虚拟实体型的事业部，则不需要设置过多的职能部门，可以与总部共享的资源可由公司总部职能部门管理，事业部层面只负责信息的收集与汇总、文件的上传下达等工作。
求是咨询建议事业部组建初期只设置“综合管理部”，负责与总部相关职能部门的业务对接以及本事业部行政、人事、财务、考核等综合管理工作。各事业部根据自身业务特征的需要设置相应的业务部门，具体的部门设置还需根据事业部成立的进程逐步明确。
同时，建议业务管理部门尽量从二级单位抽调具有实际经验的员工，尽量发挥二级单位现有管理及业务运营能力，提升事业部的运营管理水平。
在权限分配上，中钢总部侧重战略管理，事业部侧重业务板块的管理和供应链的协调，而子公司侧重具体的业务经营管理。
6.《方案》中提出了对中钢集团和中钢股份职能部门的优化依据是什么？
陈：根据中钢的管理现状及发展要求，求是咨询建议中钢整体管控定位于战略型管控，但对管理较为成熟的物流业务运营管理中心采取差别化的管控。中钢目前各业务都不具备绝对的市场竞争优势，还需要从集团一体化出发，在总部层面对资源进行合理的整合与配置，这一要求使得中钢不适合过于分权的管控模式。
首先基于中钢上市进程的延缓，建议将集团和股份公司两个层级以及相应的职能部门进行优化。由于上市进程的延缓，集团和股份公司两个层级、两套组织存在相近的职能，组织结构也有所重叠。造成了各职能部室对外联络时身份上的不方便。因此，求是咨询建议将集团公司与股份公司的职能机构进行合并，采用“一套人马、两块牌子”的模式，将中钢集团和中钢股份公司两级职能部门进行合并。最终，合并成十个职能部室加一个离退休服务中心。
7. 实施新组织架构调整要做好哪些工作？
陈：在实施组织结构转型的过程中下列六大因素是成功的关键，高级管理层有实施的决心，高级管理层的意见统一，与公司内部人员进行及时和明了的交流，取得公司内部人员的支持，精干的实施小组，周全而切合实际的实施计划和实施细则，组织转型和绩效考核挂钩起来。
具体到中钢，求是咨询认为在实施新组织架构时应注意以下事项，组织架构调整是一项系统工程，应该与公司管理、业务流程、绩效管理、激励机制和信息系统建设等结合起来统筹规划；组织架构的变动应采用渐进的方式以保证公司正常运转和平稳过渡；在中钢的组织架构调整中，关键是处理人的问题，即如何留住核心的管理和业务人员，如何根据管理层能力和资质安排相应的岗位和确定其职责；在组织架构调整过程中另一个关键是要与员工进行充分沟通，争取获得员工的充分理解；对新增和强化的职能，应强调对其岗位上的员工进行培训，提高其技能。
与此同时，要尽快建立完整的人力资源管理体系，改变员工原有的惯性和惰性，通过科学的岗位价值评估建立合理的薪酬级别，使公司利益分配格局更为公平，建立科学合理、操作性强的绩效考核体系，健全激励机制，促进组织和个人绩效改善，使员
