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财务捉襟见肘，同时急需高能力人才，往往采用股票期权的未来收益，来吸引有激情的专业人才。所以这个阶段的挑战是，要解决有限的人工成本预算和无限的专业人才需求之间的矛盾。

第二阶段：企业已经有了生存的保障，但是企业高速发展，人才成长速度缓慢供不应求。

市场发展很快，选拔、培养优秀的管理和专业技术人员关乎企业生存。人力资源经理面临的挑战是，如何让企业的人才成长速度赶上企业发展速度，同时建立雇主品牌，保留核心人才，形成人才市场的竞争优势。

第三阶段：人力资源管理体系基本形成，需保证人力资源管理的各个环节与企业战略具有一致性。

人力资源经理面临的最大挑战，是用战略人力资源管理的视角审视人力资源管理体系的内部一致性，同时，在企业发展中梳理与修订企业文化，保证企业不被迅速扩张的员工群体所稀释，同时企业文化还要匹配战略，为企业发展注入活力。

第四阶段：这个阶段，企业的规模应该说到了最大的时候或过了最大的时候。

市场占有率较为稳定，市场供应基本饱和，新产品和新技术的涌入，使得整体市场下滑，企业难以获得外部的发展动力。营收难以有大突破。人力资源成本需要控制！因此，这一阶段的挑战是如何保持企业稳健发展的情况下，控制人工成本。

管理大师彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果。MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。

>>  2. BSC（平衡记分卡）

《哈佛商业评论》谓之“过去75年来最具有影响力的管理工具”之一，由美国Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世纪90年代提出。BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长（或创新与提高）四个基本方面，试图平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。因此，BSC在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。

>>  3. KPI（关键业绩指标）

它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡计分卡”体系。是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI体系的目的是以战略和控制为中心的：公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性，而且是对可控部分的衡量，这也将更有效的控制个人的行为。本质上，KPI是确保企业层面的目标能够分解落实到每个员工、且能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具。

>>  4. OKR（目标与关键成果）+绩效评估

1999年 Intel公司发明了这种方法,被 John Doerr推广到Google，后来Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。近两年，很多人开始拿OKR与KPI做比较，甚至有人认为百病缠身的KPI该被OKR取代了。

>>  5. PBC（个人业务承诺）

由IBM提出，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。

2021年8月13日求是咨询举办的《人力资源管理进化在企业中的价值体现》公益讲堂，吸引了来自全国各地众多听众的积极参与和热烈互动。本次直播由求是咨询合伙人、副总经理赵新红担当主讲。内容鲜活、案例丰富、干货多多！ 

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