早在去年，笔者就曾撰文从战略与组织角度论述超大型企业的战略边界问题，提出过“类似阿里巴巴这样的超大型企业，战略边界究竟在哪儿？能无限扩展下去吗？”的疑虑
——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
就在2020年11月，中国人民银行、中国银保监会、中国证监会、国家外汇管理局对阿里巴巴旗下蚂蚁金服实际控制人马云进行了监管约谈。从此前监管部门的公开表述来看，监管约谈通常是指监管部门对被监管对象的违规或者涉嫌违规行为进行规劝或者批评的行为。
随后，蚂蚁金服被叫停上市。这一境况表明，笔者此前的疑虑不仅不是多余的，而且更具现实警示意义。此时看来，仍有必要再论超大型企业的战略边界问题。
客观而言，对于一个企业，其所拥有的资源与能力终究是有限的，而战略管理、组织管控作为其核心的资源能力，同样也是有限的。
企业不可能无限制地发展，尤其是在多元化发展、跨界经营的情势下。企业需要评估其自身的资源能力，进行与之匹配性的战略规划与发展。
超大型企业虽然具有强大的产品业务规模和市场竞争实力，可选择的空间也相对较大，但如果不能合理地管控战略边界，导致具有较大市场规模的核心产品和业务利润率在市场上逐渐下滑，那么，超大型企业必将遭遇巨大的市场风险和经营的不确定性。
曾有不少成功跨越发展鼎盛时期的超大型企业，皆因后期缺乏对战略边界的管控而介入了相对不够或不熟悉的业务领域与市场环境，导致出现组织机构重叠、资产分散堆积、治理结构缺失、管控机制失灵等严重问题。有部分企业因内外部风险的持续累积和不断加剧而走向衰落、倒闭或破产。
超大型企业不能因为财大气粗就能想做什么就做什么的。在战略规划和发展上，也必须尊重基本规律。
依据战略理论的基本观点，“战略的本质即取舍”，超大型企业要找到符合自身发展的战略边界，必须学会平衡“取舍”。本质上，企业战略就是企业“可做什么”（囿于外部环境约束）、“不做什么”（囿于内外部因素掣肘）、“能做什么”（囿于内部资源能力禀赋）间的有机组合。
一是可做什么。企业需要通过外部环境分析，来识别企业面临的外部环境约束及所存在的机会和威胁，分析企业各业务板块发展趋势。外部环境分析，通常要通过PESTEL分析框架来实现。这里P为Political、 E为Economic、S为social、T为Technological、E为Environmental，L为Legal。通过分析，企业要进一步找准未来战略发展所不可触碰的东西（如政策风险、技术障碍等），从而明晰未来可有的机遇、可做的选择。
二是不做什么。在做战略时，知道“不做什么”往往比知道“应做什么”来的更重要。求是咨询在帮助许多大型企业甚至是世界500强企业做战略规划时，经常会发现我们的客户会大谈其“要这个、要那个”，而且通常又难以抉择、取舍，放不下这个、放不下那个。而我们通常的建议则是让他们先考虑清楚“不要或不做什么”，比如不要触碰什么行业、不要触碰什么领域，以及什么人群不是企业的客户，什么区域不是企业的市场等等。这种对“不要或不做什么”的区隔，实际上是企业特别是超大型企业思考、确定宏伟战略边界最有效的方法。
从做战略就是做选择讲，超大型企业在面临大量的机会、拥有富足的资源去规划战略之时、明确“何去何从”之际，首要而关键的，还是先排除“不去哪里”的选项和干扰，这样才能更好地明晰企业“要去哪里”。
三是能做什么。这一步，企业需要对内部资源能力状况进行系统深入的分析、评估，以明确资源能力组合对其战略规划与发展的支持度。一般地，企业可应用关键成功因素模型（CSF）来综合分析评估其优势和劣势。如果企业谋求持续成长，就必须聚焦于少数关键成功因素，做好支撑企业战略发展的最佳资源能力组合配置。
综上，笔者以为，类似阿里巴巴等超大型企业，尤其有必要重新反思战略发展问题，从战略定位、战略执行中审视战略边界问题。重视战略发展，更要守住战略边界。这才是超大型企业健康、持续发展的不二法则。
作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司 张晓波