中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司（简称中国能建湖南院）入选“双百企业”以来，在国务院国资委改革办的指导下，在中国能源建设集团的领导下，积极推进混合所有制改革，并在新的体制下，努力探索市场化经营机制，改革创新以市场和业绩为导向的激励约束机制。求是咨询，协同智德盛投资顾问，有幸参与这一重要的混改与变革活动。
中国能建湖南院成立于1958年，隶属于国务院国资委直接管理的特大型能源建设企业——中国能源建设集团。公司现已成为具有深远行业影响力、强大市场竞争力的设计企业。具有住建部颁发的电力行业甲级设计资质及国家发改委颁发的工程咨询甲级资质。主要业务涵盖电力系统规划、调度通信工程、超特高压电网工程、核电常规岛、大型火力发电、压力管道、压力容器、新能源、分布式能源工程等领域的勘测、设计、咨询、工程总承包。 近几年来，中国能建湖南院积极拓展工程总承包、国际、非电业务，特别是工程总承包领域发展迅速，在钢铁行业、新能源生物质电、垃圾发电、光伏发电、高炉尾气发电、风能发电等新兴领域业绩突出。
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湖南院确定引入投资者与企业形成协同效应，不考虑单纯财务投资人，而是要在资金、资源、资质等方面达成优势互补。为展现引资诚意，湖南院释放了40%的股权给外部投资者，让其在公司治理中“说得上话”；通过员工持股26%的股权，实现企业劳动者和所有者相统一。
湖南院考量战略协同、资源优势、资金实力等合作要素，遴选出四家战略投资者并通过公开产权交易市场成功引入。引资后股权结构调整为中国能建规划设计集团持股34%，湘投控股持股15%，三峡资本持股10%，中天科技持股10%，华汇集团持股5%，员工持股平台持股26%。4家战略投资者按照增资协议全部于2020年3月31日前注资到位。
湖南院引入的4家战略投资者涵盖了中央企业、地方国企、上市公司和民营企业。其中，湘投控股在能源电力领域与湖南院具有产业互补优势，以“货币资金+旗下湖南化工院股权”作价出资的方式入股，为湖南院注入化工石化医药、建筑、市政工程设计甲级资质；三峡资本作为三峡集团投资平台，致力于打造清洁能源领域最具创新能力的投资公司，为湖南院服务三峡集团、长江大保护战略建立合作纽带。
湖南院以“三项制度”改革为抓手，在“能上能下、能多能少、能进能出”方面完善市场化经营机制。
一是加速建立市场化选人用人机制，重塑员工职业发展体系，横向构建企业管理、工程技术、项目管理、商务等四个职业发展通道，纵向设置从学徒至公司领导层或国家级大师等13个职级，横向可平移，纵向可调整，每年定时根据职工业绩考核情况进行职级动态调整，打通“天花板”，清除“铁板凳”，2019年共降级60余人。
二是推进薪酬分配市场化，生产经营部门实行以利润为中心的绩效考核制度，收入水平直接和利润挂钩，同届同专业进入不同生产经营部门的员工收入差距达3倍以上。职能部门实行工资总额包干制，“增人不增资，减人不减资”。高级管理人员实行风险抵押金制度，年初签署生产经营责任状并缴付风险抵押金，年末根据考核结果执行抵押金扣押、返还、“返还+奖励”措施。
三是实行市场化劳动用工，规范劳动合同管理，强化合同续签考核，坚决辞退考核不合格的员工，两年来共考核试用期、合同到期员工160人，终止、解除劳动合同32人；对于符合“530”条件（即距法定退休5年以内或工龄满30年以上的）的员工办理内退，共87人退出工作岗位；破除员工身份限制，对劳务派遣员工推行“积分制”转正，实现“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”。
湖南院生产经营部门实行以毛利润指标为主、签约、营收、到账指标为辅的考核分配制度，探索超额利润分享激励。职能管理部门实行以年度关键绩效指标（KPI）、重点工作任务以及执行力为核心的考核分配体制；试点工资总额包干制，压力下沉降本增效；部分职能部门模拟分子公司运营，采取 “拨付收入+服务收费”的新模式，建立部门和个人工作单，以管理服务创造价值，以部门利润考核薪酬。
中国能建湖南院积极作为，混改有样，其产效获得了社会的广泛关注和高度评价，新华财经在“双百行动”二周年之际专此发文给与了肯定。
作为改革方案设计的探索者，求是咨询也积累了丰富的混改咨询经验。近年来先后为各级国有企业提供了一系列的混改咨询服务。包括：长沙矿山研究院有限责任公司混合所有制改革项目，内容涉及《混和所有制改革实施建议方案》《员工持股改革实施方案《战略投资者引入实施方案》等；中国恩菲工程技术有限公司固废业务整合及所有制改革项目，内容涉及《固废业务整合及所有制改革可行性研究报告》、《固废业务整合及所有制改革社会稳定风险评估报告》、《固废业务整合及所有制改革实施方案》、《员工持股方案》等；准点公共交通研究院（北京）有限公司公交企业混合所有制改革研究咨询项目；以及陕西钢铁集团混合所有制改革可行性研究和方案评审服务等。