世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业生命周期一般可以分为发展、成长、成熟、衰退四个阶段，成熟期是企业生命周期中的一个关键结点，这个时期如果企业能够做出正确的决策，并不断的创新变革，就会实现持续增长。如果一味追求规范化精细化管理，失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向衰败。
——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业生命周期一般可以分为发展、成长、成熟、衰退四个阶段，成熟期是企业生命周期中的一个关键结点，这个时期如果企业能够做出正确的决策，并不断的创新变革，就会实现持续增长。如果一味追求规范化精细化管理，失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向衰败。
作为企业的咨询顾问，帮助企业建立规范化精细化的的管理制度似乎是天经地义的，为何今天要自挖坟墓来谈规范化精细化管理的弊端？因为也正是企业咨询顾问的身份，让我能有机会接触到更多的企业，让我能更清楚地看到规范化精细化管理给企业成长带来的切肤之痛。
规范化精细化管理理论始于1911年
科学管理之父——泰勒于1911年提出科学管理理论，科学化、标准化被引入管理，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率。
但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，企业衰败就这样开始了。
德鲁克把过去200年的组织创新总结为三次革命。
第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能。
第二次是生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。
第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。
为何诸多管理规范的伟大企业走向衰败？
相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯、柯达同样也是，然而这些当年伟大的企业却一个个倒下了。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。
这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一门艺术，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》记录了谷歌在的尝试和思考，很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。
如何突破规范化管理的制约，让企业获得新生？
当我们面对破坏性创新和差异化市场激烈竞争，希望以所谓规范化和精细化实现竞争力的时代已经过去，我们需要化繁为简，重新回归管理的本质，为客户创造价值。
一、客户至上
客户至上的本质就是一切管理的出发点和归宿点都从客户来，到客户去。客户至上的反面是老板至上、管控至上、规范至上，一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助，是否是客户需要的，是否是客户未来需要的，就算战略管理的设计都是如此，一切战略的出发点和归宿点都是客户。
客户至上不是空谈，需要切实的行动。每个企业都需要去思考你的客户的需求是什么，客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本、甚至要免费、要更加容易做生意，这些需求你关注了吗？你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求？
任何不满足这些需求的流程和组织都应该被干掉，任何不满足这些需求的战略都要重新再定位。许多企业的战略规划都仅仅关注自身的财务改善，即新年准备规划多少收入、多少利润、多少费用，这些都是以自我为中心的战略，不是客户导向的战略，如果你不能关注你让多少客户成功，多少客户实现价值，那你的战略就是孤芳自赏，这样的KPI都应该被淘汰。
二、简单至上
简单至上的核心是简化管理。简化管理的本质是把书读厚，然后读薄。那些不是为客户服务和战略服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除，哪些管理是需要我们反思的呢？
请检讨你的企业汇报材料PPT，是不是足够精美，如果精美，请简化，PPT不需要漂亮，需要说清楚问题即可。
请检讨你的企业会议，这些会议是否可以简化，哪些会议应该缩短时间，减少人员，拉大频度，不需要开的会议就不开，会议正在吞噬我们的时间，多一点时间关注客户比什么都重要。
请检讨你的企业考核制度，是否可以不考核，是否可以只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不要以考代管，是否可以只做组织绩效管理，而不做个人绩效管理？是否可以只考核管理者，而不考核员工？任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的。
请减少你的企业KPI，突出重点，不是一大堆考核指标，然后安排一堆人去收集和统计分析，这些都是在浪费时间。
请检讨你的企业的每个流程，是否可以减少审批，是否可以多一些并行和知会环节，少一些检查环节？
请检讨你的企业上下班打卡制度，是否可以让员工不打卡来上班？
无穷的类似管理，正在吞噬我们的时间和精力，让每个管理者陷入管理原来就是忙盲茫的误区，我们需要让管理回归简单，让管理找到本源。
三、创新至上
简化管理的目的就是为了创新，创新就是要通过简化管理，让每个员工找到创业的活力，让每个员工虚拟创业，坚决打破流程和部门的约束，建立更多的跨部门团队和创业小组，用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队，让每个团队焕发活力，在活力中找到创新的亮点，让这些创新去突破持续性创新的制约，实现破坏性创新。
创新至上的思维也体现在创新不是规划出来的，不是市场部门需求调查出来的，而是通过员工的活力迸发实现出来的。每个员工都被激励，他们的内在潜力得到爆发，员工不是为了工作去创新，而是为了兴趣和快乐去创新，这些员工将成为产品经理、项目经理、方案经理，这些员工将成为公司发展的中坚力量，管理者的使命不是管理他们，而是为他们搭台唱戏，请他们思考和表演，管理者成为他们的服务员。
四、价值至上
什么是管理，管理就是资源投入实现价值转化的过程，创新的目的最终要回归价值，这个价值就是客户价值，每个企业在实现客户价值的同时，实现企业价值和员工价值。
关注价值的同时要撇开简单的财务提升，当你看到企业利润增加和收入提高时，请你不要太早高兴，请思考这些财务指标的提高是是否以客户价值实现为前提？如果你只是营销手段越来越好而提高收入，但是客户正在流失；如果你只是由于产品价格越来越高而收入提高，但是客户正在流失，这些价值都是假价值。
客户至上、简单至上、创新至上、价值至上是因果关系，是相互承接的，一切的管理都要忘记概念，回归本质。
作者：陈高杰