凡事预则立，不预则废。经济运行、企业经营都要遵循这个定律。
坚持战略规划引领，是治国理政的重要方式，也是企业进入良性发展轨道的必然规律。我国从1953年开始编制中长期计划，目前已连续编制实施了十三个五年规划，对促进经济社会发展起到了重要作用。五年规划是自上而下的，国家层面先做规划、然后产业层面、区域层面、企业层面层层响应。目前许多企业已经进入“十四五”规划筹划阶段，制定战略规划的几个关键环节务必要把握。
——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
不同的企业在制定战略规划时，整体框架结构会有所差异，但大的脉络是有章可循的。内外部环境分析是上到国家、中到产业、小到企业制定战略规划的基础，厘清战略定位、制定战略目标、设计业务规划以及明确战略保障举措是战略规划的核心。如果不能对企业所处的外部环境以及企业的资源能力有个系统、清晰、客观的认识，战略规划是没有根基的，很容易走偏；如果不能制定契合企业实际的战略目标、业务规划与职能保障举措，战略规划是没有落脚点的，很容易做虚。
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内外部环境分析的工具、模型很多，使用过多的工具对于战略规划的初入者来说并不是件好事。乱花渐欲迷人眼，好的战略规划一定要重点突出，直奔要害。
内部环境分析并不难，难的是局内人能否客观地面对企业的真实现状，并直言不讳；外部环境分析则一定要将重心聚焦在政策环境、产业环境上来，区域客户还要重点关注区域环境。大的经济环境对于各行各业的影响差别不大，GDP、CPI等指标分析则过于空泛，对国家及产业政策导向的深入研究，对企业各业务所处产业、产业内各细分市场、各细分市场竞争格局、产业内对标企业、产业上下游产业链的深入分析，可以帮助企业快速拨开迷雾、打开思路，找准未来发展方向。
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在和客户沟通战略的过程中，很多客户都会谈到：我们企业目前主要业务所处市场基本趋于饱和，我们要向某某市场延展，要向某某行业进军。这时我通常会抛出几个问题：你们准备进入的行业（市场）规模及增速怎样，是否测算过还有多大的增长空间？你们准备进军的行业（市场）目前竞争状况如何，是一片蓝海还是已经竞争白热化？你们进入这个行业（市场）有什么优势资源或核心竞争力，让你们能战胜行业内现有企业脱颖而出？这几个问题每次提出，客户多半会哑口无言。战略规划的制定需要企业关键人物的直观感觉，但不能想当然，一定要大胆设想、小心求证，结合企业的资源与能力量力而为，否则很可能会铩羽而归。
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战略规划的制定要有高度、有深度、有广度，千万不要陷于细枝末节，否则很容易做成工作计划。“企业应该是什么”、“企业未来将会是什么”、“企业如何才能做到”这是企业发展的三个关键命题。“企业应该是什么”回答了企业的使命，“企业未来将会是什么”回答了企业的愿景，“企业如何才能做到”回答了企业的发展路径。
战略规划的制定和落地一定要自上而下、层层分解，并让核心员工深度参与，最终才能让大家认可企业愿景，带着强烈的使命感，在规划清晰的路径上，朝着既定战略目标前进。
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我们在做企业“十三五”战略复盘的过程中，经常会遇到以下情况：企业战略目标制定与业务规划没有问题，但战略目标完成度较低，究其根源在于职能保障不到位。比如，战略规划最终还是要靠人去落实，若企业的薪酬绩效管理体系对内没有公平性、对外没有竞争力，终究是无法调动人的主观能动性去推动战略目标的实现。
因此，要基于内部环境分析，发现企业经营管理短板，根据战略目标实现的需要，制定切实可行而又保障有力的职能保障举措。
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作者：陈高杰