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2019年8月期刊

阿里巴巴集团网站公开资料显示“大阿里将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源，包括所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”集团的战略着眼于构建企业战略生态圈，在传统PC端业务基础上，通过移动端、云计算、以及物流领域布局，加快金融流、信息流以及物流等全面整合。

阿里巴巴集团将向2000多家银行、证券、保险、基金等金融机构提供云服务，已向阿里巴巴集团公司采购云计算服务的金融机构超过100家。公司目前的客户已经涉及消费电子、金融、公共服务、能源、媒体、电子商务、电子政务、移动互联网等众多行业。

阿里巴巴集团无疑正在缔造商业辉煌业绩，但如此大规模的多元化战略布局，是否也在同时布下未来毁灭的种子？依据波特战略理论的基本观点，“战略的本质即取舍”，企业要在业务布局“取舍”的平衡中，找到适合自身发展的战略边界。

那么，像阿里巴巴集团这样的超大型企业，战略边界究竟在哪儿？能无限扩展下去吗？

我们不妨从实证案例、战略与组织、外部市场竞争的角度，来解析一下超大型企业的战略边界问题。

一、从实证案例角度

美国通用电气（GE）公司，创立于1892年，是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国集团。自托马斯·爱迪生创建GE公司以来，GE公司在多元化发展当中逐步发展成为超大型的跨国集团。GE公司的多元化业务遍及世界100多个国家和地区，公司员工超过30万人。

GE公司的金融业务曾经取得惊人的商业成功，其金融营收占比，高峰时期甚至超过集团总经营收入的一半。金融业务涉足商业信用卡、租赁和再保险等几乎所有非银行金融服务。GE金融部门借助产业部门拓展客户群，为集团带来丰厚的收益和利润。GE金融部门充足的现金流则为集团的产业并购提供充足支持。GE产业部门的在资本市场的信用评级得到提升，而产业部门的高信用评级又反哺金融部门在金融市场降低融资成本。

但在美国金融危机后，GE金融业务深受冲击。随着美国金融业监管日趋严格，GE集团近年来持续消减金融资产，但大规模的金融资产出售并未根本上拯救GE。曾经风光无限的百年企业，现在却濒临破产倒闭。如果未来几年内无法再获取新融资，这家美国商业史上最成功的公司或将破产重组。

GE作为超大型企业，经历繁华鼎盛，又濒临破产重组，造成如此失控的经营困局，应该与其没有把持好战略边界有很大关系。

二、从战略与组织角度

“战略与组织结构的有效结合，是企业生存和发展的关键因素。”这是钱德勒在《战略与结构》中阐述的基本观点。其中的可控变量，就是企业不同的组织结构形式，以及企业距离最优战略边界的远近程度。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。依据战略边界，对组织结构进行调整是企业采取的必要手段。企业组织机构的设计与调整，关键是选择与企业战略相匹配的组织结构模式。如果接近最优的战略边界，那么企业组织管控能力将成为决定企业组织形态的关键因素。

超大型企业通过并购、投资、重组等方式快速扩张，必然会介入相对不够熟悉的业务领域与市场环境。超大型企业的大规模扩张，将会导致组织机构重叠、资产分散堆积，治理结构缺失、组织管控体系失灵，最终必然会超出企业有限的组织管控能力。

三、从外部市场竞争角度

依据市场竞争的基本规律，超大型企业只要有潜在的市场获利前景便会伺机进入,而由此形成的具有较大市场规模的产品和业务的利润率便会逐渐走低，这进而就会驱使企业不断地寻找新的市场增长点，以获得高额的资本回报。在外部市场环境中，没有任何企业不受商业周期波动、业务需求消减和运营成本增加的负面影响。超大型企业虽具备强大的业务和市场竞争实力，但如果外部市场机会经营不善，企业内部交易成本控制不力，尤其在战略边界方面出现巨大误判，则在残酷的市场环境下，也将面临巨大的市场风险和经营的不确定性，从而置身于巨大的生死危局考验。

综上，超大型企业往往会因经营范围和组织规模的无限扩张，导致其所面临的外部市场风险持续累积，并最终超出其所能承载的组织管控能力。此时，对于因内外部环境因素剧变而趋向失衡乃至走向消亡的超大型企业，要想复活与再生，重组转型和升级突破或许成为唯一选择。因此，求是咨询认为，居安思危、持续变革，才是超大型企业的基业长青之道。面对新的宏观经济环境形势“跳跃性、拐点性”的剧变，当今的超大型企业，象阿里巴巴集团，尤其有必要进行战略边界的再定位和组织结构的再调整。企业只有历经“创造性毁灭”的变革过程，才能进入组织再生阶段，进而永葆可持续、高质量发展之态。

作者：张晓波