近几年，几乎所有企业管理者都感受到同样的压力——一边是愈演愈烈的人才竞争，一边是不断攀升的人工成本。在许多行业，人力支出已占营业收入的25%–35%，甚至更高。这不仅压缩了利润空间，也迫使企业在吸引与留住人才的博弈中消耗更多资源。然而，在应对薪酬问题时，企业往往掉进两种“极端陷阱”：过度控制成本和过度依赖激励。这就像一场微妙的跷跷板游戏：一端承载着员工的积极性与留存率，另一端压着企业的成本与利润。如何让这两端保持动态平衡，成为每位管理者绕不开的核心课题。
——编者语
近几年，几乎所有企业管理者都感受到同样的压力——一边是愈演愈烈的人才竞争，一边是不断攀升的人工成本。
然而，在应对薪酬问题时，企业往往掉进两种“极端陷阱”：
- 过度控制成本：盲目“省钱”，让薪酬失去竞争力，优秀人才转身离去，团队士气下降；
- 过度依赖激励：一味用高薪与奖金驱动，短期虽有效果，却可能让人工成本失去控制，利润被迅速侵蚀。
这就像一场微妙的跷跷板游戏：一端承载着员工的积极性与留存率，另一端压着企业的成本与利润。
如何让这两端保持动态平衡，成为每位管理者绕不开的核心课题。
1. 内外部公平原则
（1）内部公平
不同部门、同级岗位之间若薪酬差距过大，易引发员工不满。“同岗同酬”不仅是口号，更是员工感知组织公平的基础。
例：销售部门同职级经理，业务量相近但薪酬差异明显，将直接导致人员流失。
（2）外部公平
企业需定期对标市场薪酬水平。薪酬过低会使招聘与留人困难；过高则推高成本基数，限制企业调整灵活性。
建议：每年至少进行一次市场薪酬调研，结合企业战略调整薪酬区间。
2. 贡献导向原则
薪酬应基于价值创造，而非简单依据工龄或资历。付出与回报必须匹配，才能有效激励高绩效人才。
（1）岗位价值
核心岗位应具备薪酬优势，反映其业务贡献。
（2）个人贡献
团队目标达成、创新成果、关键指标完成等情况，应在浮动薪酬中体现。
反例：仅按年资加薪，会导致绩效优劣者收入相近，激励失效而成本持续上升。
3. 总量可控原则
薪酬体系须以财务健康为基础。企业应设定人工成本占营业收入的比例红线（通常为25%–35%），并严格执行。
（1）预算基准
以年度销售与利润目标为基础，制定薪酬总预算。
（2）动态监控
每季度复核人工成本占比，偏离预设区间时及时调整招聘与激励策略。
（3）核心理念
先定总额、再作分配。
4. 激励结构多元化原则
单一的高底薪或纯提成模式难以兼顾激励与成本。应构建复合型薪酬结构，平衡保障与激励。
- 固定薪酬：提供基本收入保障；
- 浮动薪酬：与绩效、项目成果挂钩，推动短期与长期目标实现；
- 非现金激励：包括培训、晋升、股权、荣誉等，既可节约成本，也能增强归属感。
案例：某互联网公司销售团队底薪为行业90%，但提成比例更高，辅以季度奖金，实现人工成本占比稳定，业绩同比增长18%。
1. 岗位价值评估：明确“值多少钱”
岗位价值是定薪的基础。需通过科学方法评估各岗位的业务贡献、能力要求、风险与责任。
常用工具：评分法、因素比较法等；
作用：确立岗位价值等级，为薪酬带宽提供依据，避免主观定薪。
提示：每1–2年复盘一次，尤其在组织或业务模式发生变动时。
2. 薪酬结构设计：确定激励与保障比例
根据岗位价值设计薪酬结构，合理设定固浮比例，实现成本可控与有效激励。
比例建议：
- 管理岗：固定部分约80%，浮动部分20%，侧重中长期激励；
- 技术岗：固定70%–80%，浮动与项目成果挂钩；
- 销售岗：浮动比例可达30%–50，强业绩导向。
典型结构如70%固定+30%浮动，既保障员工基本收入，又预留成本调整空间。
3. 绩效挂钩机制：激励与贡献同步
浮动薪酬须与绩效指标紧密关联，兼顾个人与团队目标。
关键做法：
- 浮动部分与KPI/OKR绑定；
- 指标设计应结合个人产出与团队目标，避免激励偏离整体业绩。
案例：某企业销售浮动薪酬70%基于个人销售额，30%关联公司订单完成率，既提升个人积极性，也促进跨部门协作。
4. 定期薪酬调研与优化：保持体系竞争力
薪酬体系需动态优化，以维持市场竞争力与成本平衡。
调研频率：每半年或每年一次，参考行业报告、猎头数据与同行反馈；
优化方式：微调薪酬标准，重点保持核心岗位竞争力，同时严格控制人工成本占比。
许多企业习惯于“临时救火”，如突击加薪或盲目降本。真正可持续的薪酬体系应遵循以下原则：
1. 结构优化优于简单调薪
通过优化固浮比例、引入长期激励等方式，兼顾吸引力与成本可控。
2. 数据驱动决策
依托岗位评估、绩效分析与市场调研数据，确保每次调整有理有据。
3. 动态迭代，拒绝一成不变
应定期复盘和微调，使薪酬体系始终与企业战略、市场环境及员工需求同步。
作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司 王雨