——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
薪酬体系设计一直是企业人力资源管理中的重点与难点，合理的薪酬体系能够对员工行为和工作成果产生积极影响，不仅可以吸引、保留、激励人才，同时也能淘汰不合格的、绩效表现不佳的员工。企业的薪酬体系既要反映企业战略需求，又要满足员工的“三大公平”，既内部公平、外部公平和自我公平。
在现代企业人力资源管理理念中，宽带薪酬是较为先进、应用最为广泛的薪酬体系，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。因此，本文以宽带薪酬为重点，根据笔者自身经验，简要解析企业管理者在薪酬体系设计过程中需要注意的四大技术操作难点。
一、岗位价值评估
薪酬体系设计的前提是进行组织体系和岗位体系梳理和优化，在此基础上进行岗位分析，对岗位的基本情况、工作职责、工作关系、任职条件等要素进行界定，形成规范的岗位说明书，作为岗位价值评估的参考依据。
岗位价值评估是根据公司的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、因素评分法四种。因素评分法又称要素计点法，是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评估方法，此方法将影响岗位价值的因素，即付酬因素，划分为责任因素、知识技能、岗位性质、工作环境四个维度，对每个付酬因素下的评价指标赋予一定的分值，通过对岗位各项评估因素的得分汇总，得出岗位在公司内的相对价值。
二、薪酬矩阵设计
宽带薪酬设计的核心，是利用岗位价值评估后的数据和结果进行薪酬矩阵的设计。薪酬矩阵设计第一步是岗位分级，将岗位进行归类合并和层级压缩，并最终形成数量较少的岗位级别（或区间宽带）。岗位分级要注意两个岗位之间的价值阶梯以及两个价值阶梯之间的跨度空间，要充分考虑岗位评估分值总体趋势图的自然断点和拐点，在自然断点和拐点两侧，一般分为两个岗位为级别。
岗位分级还要结合公司原有的职务系列，将岗位价值相近的岗位或工作性质相似的岗位划到同一级别内。并综合考虑企业的结构与规模、高层管理者的意图和工作的复杂程度等因素确定合适的岗位级别数量，一般国有企业的岗位级别数量是10级左右，最高不超过30级。
下一步是在岗位级别内进行薪酬档级的细化即宽带层级设计，并在每个相邻岗级（相对应的宽带）间设计出重叠度。到底每一岗级内确定多少薪酬档级，是一项复杂的工作，理论和实践中均无定论。根据笔者的经验，薪酬档级的确定要充分考虑如下因素：
1.岗位级别所涉及的岗位数量和人员数量，一般来说，岗级内包括的岗位数量越多，人数越多，则档级可相应增加，以满足晋升空间和人员配置的要求。
2.岗位级别的层次，通常较低层次的岗级，内部所含的档级相对较多，而层次较高的岗级，由于人数较少所含的档级也相对较少。
3.薪酬变动率，在同一岗级区间内，薪酬变动率越大，相应的内部档级就会越少；反之，薪酬变动率越小，则内部档级就会越多。
4.其他综合因素如工资总额预算与控制等。
薪酬档级设计好后，相邻岗位级别区间的档级要有一定程度的交叉重叠，即重叠度，是薪酬区间跨度和中位值差异率的函数。但是重叠度怎么设计，也是宽带薪酬设计的一个难点。原则上层级较低和较高的岗级之间重叠度要小一些，中间层级的重叠度会大一些。需要注意的是重叠度不宜过大，否则当相邻两个岗级几近重合时，不仅失去了岗位级别晋升的激励性，也失去了薪酬晋级的激励性。
最后，根据每个薪酬等级的中位值，工资变动率，中点值极差率等数值确定薪酬矩阵，并将最低岗位级别中第一档的岗位评估分值平均分作为价值基数，设为薪点系数1.0。
三、薪酬结构及固浮比例设计
薪酬结构指公司各职位的各类薪酬构成，这种结构的差别不仅仅表现在相同职位的薪酬数额差别，还包括了不同层次职位的薪酬构成差别。薪酬结构反映出企业不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价值差别。薪酬结构是依据企业经营战略、人力资源管理战略、企业实际支付水平、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等综合因素考虑后而确定的，直接反映出企业的薪酬策略及薪酬的倾向性，常见的薪酬结构组合如下图：