随着产业扩展、规模扩大、地域拓展、管理难度加大、企业文化丰富，企业集团这个庞大复杂系统运作的必然需求是建立起科学高效的集团管控。这就对集团管控模式提出了一系列所要关注的问题，即如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？如何有效实施集团业务组合战略？如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？如何实施集团不同业务的差异化管理？如何使集团文化、核心价值观趋同？如何有效而合法地实施集团管控？如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？继而如何既贯彻实现出资人意志，又保证下属公司发展的积极性与独立性，最终实现集团整体价值的最大化？
需要关注：专业化分工的需要、资源整合与共享的需要、集团战略一致性与有效执行的需要、公司法规范的需要、文化趋同性的需要。
——编者语
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求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
一、管控模式内涵
有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以控制系统为核心的动态系统。按照集、分权程度的不同，管控模式一般划分为财务、战略、运营管控三种基本模式，还有另外两种过渡形态的管控模式战略运营型和战略财务型。
1. 财务控制型
财务控制型的管控模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。
优点：母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；母公司的投资机制灵活有效，子公司发展得好，母公司可增持，子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间的矛盾。
缺点：控制距离过长，信息反馈不顺畅；母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；子公司内部容易产生事实上的内部人控制；母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。
2. 战略控制型
战略控制型的管控模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。
优点：母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励；母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内；母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。
缺点：母公司配备人员较多，管理层次较多；信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。
3. 运营控制型
运营控制型的管控模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。
优点：子公司业务的发展受到母公司的充分重视；由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；子公司的经营活动得到母公司直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。
缺点：母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足；由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。
不同管控模式具有各自的优缺点，选择何种管控模式应根据集团的实际特点进行针对性设计与选择。
二、 管控模式影响因素
影响管控模式的因素众多，不同影响因素的侧重点与关注点不同，要根据企业集团的实际情况进行选取。在设计管控模式时，应重点考虑如下问题：
1. 本质问题
管控模式的本质问题是集团总部对下属公司集权与放权的问题。
2. 法定基础
母子公司治理结构是管控模式能否实现的法定基础。
4. 影响因素
企业集团应该选择什么样的管控模式，主要取决于企业集团发展战略、内部资源和内部能力三个方面。其中发展战略因素主要体现在业务战略地位、业务多元化程度、业务区域化程度、股权结构等方面；内部资源因素主要体现在集团内部资源相关度、与集团主业关联度、与总部资源的共享程度等方面；内部能力因素主要体现在下属公司发展阶段、业务运作的成熟与规范性、子公司的自我管理能力以及集团总部的管理能力等。
三、 管控模式确定方法
管控模式确定方法不一，既有关注经验的定性评估方法，也有关注数据的定量评估方法，企业集团选择何种评估方法要依据集团的实际情况而定。
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九宫格矩阵法，是一种经验评估法，采用业务关联度-控制强度两维角度，每个维度区分三个程度，两个维度形成九个区间。共计三种其本的管控模式和两种介于三种之间的过渡型管控模式。
财务导向型管控模式：子公司对母公司有一定的价值贡献，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；战略导向型管控模式：母公司用资源能力关注其业务发展趋势，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；运营导向型管控模式：母公司与子公司业务高度协同，且与母公司可共享资源平台，共同确定战略，母公司对具体业务进行直接管理。
优点：简单、直观、适用性较强；缺点：维度单一，科学性较差。
2. 强度分级法
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所谓强度分级法，也是一种经验评估法，从股权单维角度考虑确定管控模式。它将子公司按照股权性质（集团公司持有子公司的股权比例）从高到低分为全资、控股、参股三种类型，决定了其管控模式是从强到弱依次对应为集权-中间-分权三种形态。
由于股权性质决定了集团管控的法定基础和实现程度，因此从理论和现实角度而言，可以对子公司进行管控模式划分。全资公司可采用更加偏集权的模式进行管控，追求战略控制；而控股公司追求战略协同，还要依其与集团主业的关联性等因素确定管控模式；而非第一大股东的参股公司追求投资回报，可采用偏分权的管控模式。
优点：简单、易接受；缺点：适用性差，无法同一种股权性质的子公司间差异化。
3. 计点评分法
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计点评分法，是一种定量评估法，将影响管控模式的关键指标根据影响程度赋予一定的权重和分值，通过量化分值表确定管控模式。
优点：指标多元化，能体现子公司间差异性、量化结果相对客观；缺点：人为打分存在主观性。
综述以上三种评估方法，在实际应用过程中，应将三者进行有效的结合，做到定性与定量的统一，主观与客观的统一，确保管控模式设计科学合理。
作者：张超