当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。
集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面以及组织架构。
因此，管控模式的选择至关重要，本文介绍了相应的理论和方法，以及笔者在项目过程中的体会，希望能够抛砖引玉。
——编者语
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求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
随着企业规模逐渐增大，下属业务增多，需要总部将有限的精力投入到最需要的地方，明确什么该做、什么能做，从而使整个集团形成合力，发挥最大效能，于是集团管控的方法论就随着实践的积累和验证，应运而生并且不断完善。
集团管控的首要问题就是要设计管控模式，通常有三分法和四分法。
（一）三分法
三分法最为经典，三种划分方式有着明确的边界，容易理解，包括财务型、战略型和运营型。
简单而言，财务型管控是"抓尾巴"，关注与下属业务单位的财务回报，一句话，干得好就留下，干得不好就走人；而战略型管控是"抓两头"，不仅仅要看下属业务单位的结果，还要关注与是否沿着总部设计好的路线，即战略方向；而运营型管控更进一步的连"中间"也要管起来，深入到该业务单位的实际运营当中，是最为集权的管控模式。
（二）四分法
三分法的优点是简单、明了，但在实际操作中存在着过于粗放的缺点，于是出现了四分法，即在三分法的基础上，将战略型管控拆分，细化为战略设计型和战略控制性。
其中，战略设计型管控类似于三分法的战略型管控，而战略运营型管控是介于战略型与运营型之间的一种，即对运营层面的关键要素和重大事项进行管控，例如大客户管理、渠道的集中管理、集中采购、集中研发等。
对于管控模式的选择有很多指标，对于每家企业、每个咨询公司可能都不一样，但基本的思路都类似，即能不能、想不想和要不要。 能不能，意思是总部有没有能力对下属业务单位进行管理，如果是参股公司，那么总部根本就没有绝对的话语权； 想不想，是与企业文化、领导者风格密切相关。如果是一个强势作风、并且能力很强的领导者，那么可能就偏向于集权的管控模式； 要不要，意思是总部将下属业务单位管理起来，能不能发挥更大的效益。换句话说，如果没有总部的管理，该业务单位会不会经营的更好。 具体来讲，可以通过如下指标进行选择：
（一）产业相关性
下属业务单元之间相关性较强时，通过总部的集中管理、协调可以充分发挥协同效应；而当 下属业务单元的相关性不强时，总部直接介入管理难以获得协同效应，或效率方面损失的成本高于所取得的协同效应。产业相关性决定了各产业之间经营策略的相似度，也就决定了总部在战略层面是否有足够的能力深入介入各产业的管理。
（二）地域性
制造单元相距越远，在销售、采购领域的协同效应越小，总部管控成本越高。 对于相距较近的单元，协同效应体现在"集中谈判"、"物流"、"仓储配送"等环节；对于相距较远的单元，协同效应主要体现在"集中谈判"环节。 制造单元相距越远，总部职能领域越难以及时、准确了解现场的具体情况，若管控程度较深则容易影响运作效率。
（三）总部管理能力和IT基础
公司的基础管理能力、IT系统建设情况直接决定了总部能否及时掌握下属单元的信息，管控指令能否及时有效传递，并进而影响到管控定位的选择。 若公司的基础管理能力较强，则相对而言可以适度加大各领域的管控力度；反之，则需要适度授权以避免整体运作效率下降。 采购、销售、财务等领域的集中管控需要强大的信息系统做支撑。
经常会有客户问，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的"模板"，该怎么管就确定下来了。的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，我们的理解是：
（一）为企业把握总体管控思路提供纲领
在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似"口号性"、"号召性"的意味。往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如"两大模式""五大定位"、"九项基本职能"的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。
（二）为总部和下属业务单位定位提供依据
所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。
（三）为母子层级权责界面划分提供指导
管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。 需要澄清的一点，管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定。要根据不同企业的特点，进行个性化设计。没有固定的模板一说。可能两家企业同样的战略型管控，但其中的内容则会相差很大。
管控模式的选择，很多时候被沦为理论的堆砌，对上没能很好地承接战略，而对下也没能有逻辑地推导出总部定位、权责划分以及组织结构。其原因在于，进行模式选择的时候，死板僵硬地套用模型，从而导致整个逻辑推导线的割裂。其解决方法的关键在于，首先要对战略进行明晰，明确企业未来的发展思路，然后再结合企业管理的现实包括对企业文化、领导者风格的深刻理解，才能搭建出令企业满意的集团管控体系。
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作者：李振涛