国有企业“十五五”战略规划，需要综合考虑外部环境、产业价值链、企业内部资源能力条件等多方面因素，通过产业价值链的整合与企业价值链活动相结合，更加清晰地把握企业战略发展方向和路径，实现价值创造活动的最大化。
——编者语
求是咨询董事长安林博士应邀出席中国企业改革与发展研究会第六届会员代表大会六届十二次理事会会议、十三次常务理事会会议
《改革内参》刊发求是咨询董事长安林博士撰文《对国有上市公司“执行委员会”的观察》
国有企业“十五五”战略规划，需要综合考虑外部环境、产业价值链、企业内部资源能力条件等多方面因素，通过产业价值链的整合与企业价值链活动相结合，更加清晰地把握企业战略发展方向和路径，实现价值创造活动的最大化。
一、产业价值链延伸整合
国企需运用产业价值链分析工具，对自身在产业链中的位置与角色进行清晰界定，从而选择合适的产业链整合策略。产业链延伸整合，是企业提升竞争力和增加附加值的重要策略。
一是向产业链上游延伸。国企通过研发和生产关键的基础材料、核心零部件和元器件，旨在提高产业链的自主性和安全性，减少对外部供应链的依赖，从而确保供应链的稳定性与韧性。这一策略不仅增强了企业的抗风险能力，也为下游产品的品质与创新提供了坚实支撑。
二是向产业链下游延伸。国企通过聚焦于市场拓展、品牌建设能够提供更高附加值的产品和服务，满足客户的多样化需求。定制化的产品、优质的售后服务，以及强大的技术支持，不仅增强了客户粘性，也显著提升了企业的品牌形象和市场竞争力。
三是通过整合产业链上下游资源，更有效地控制成本、提高生产效率并激发创新能力。企业与产业链上游供应商的深度合作，确保了原材料的稳定供应和成本优化；而向下游的拓展，则通过提供综合解决方案进一步巩固了市场地位。这种全链条的整合策略，有助于企业构建更加稳固和灵活的供应链体系。
二、企业价值链优化重构
在产业价值链的中观层面引领下，国企还需从微观层面出发，对企业价值链进行优化与重构，以提升整体运营效率与价值创造能力。
（一）企业价值链的深入分析
在企业内部层面，国企需通过价值链分析工具，对自身的价值创造活动进行全面梳理和深入分析。
一是价值链环节识别与价值评估。从技术研发、生产制造、市场营销到客户服务等各个环节入手，明确每个环节的增值潜力与成本效益情况。通过量化分析与比较各环节的投入产出比，国企可以识别出高附加值环节与低效率环节，为后续的资源配置与价值提升提供依据。
二是核心竞争力识别。在深入分析各环节的基础上，进一步识别出自身的核心竞争力所在。这些核心竞争力可能体现在技术研发能力、品牌影响力、供应链管理效率等多个方面。明确核心竞争力，有助于国企在激烈的市场竞争中保持优势地位并持续推动价值创造。
（二）资源配置的精准优化
基于价值链分析结果，国企需对现有资源进行重新配置和优化，以实现资源的高效利用与价值最大化。
一是资源倾斜与优先保障。在保持核心竞争力的前提下，需将有限资源向关键成功因素倾斜，以确保战略目标的实现。例如加大在技术研发、品牌建设等方面的投入，以提升企业的创新能力与市场影响力。同时，对于低效率环节，可适当减少资源投入或寻求外部合作，以降低运营成本。
二是建构动态调整机制。市场环境与企业战略的变化，要求国企建立灵活的资源动态调整机制。通过定期评估资源配置效果与市场需求变化，及时调整资源配置策略，以应对不确定性风险与挑战。这种动态调整机制，有助于国企保持战略灵活性并持续提升竞争力。
（三）价值创造活动的协同高效
在价值链资源配置优化的基础上，国企还需关注价值创造活动的协同高效问题，以提升整体运营效率。
一是跨部门协作机制建立。“十五五”规划时期，国企需通过加强跨部门沟通与协作，打破部门壁垒实现资源共享与优势互补。例如，技术研发部门与生产制造部门的紧密合作，可以加速新产品从研发到上市的速度；市场营销部门与生产运营部门的协同，可以提升客户满意度与忠诚度。这种跨部门协作机制，有助于企业形成强大的内部合力，共同推动价值创造活动。
二是信息化建设与数字化转型。“十五五”规划时期，国企需积极推进信息化建设与数字化转型，以提升企业的智能化水平与运营效率。通过引入先进的信息化系统与数字化工具，实现生产过程的自动化、智能化管理，并提升数据收集、分析与应用的能力。这种信息化建设与数字化转型，不仅有助于企业提升运营效率，还可以为企业创造新的增长点与价值来源。
以中粮集团为例
中粮集团作为中国领先的农产品和食品领域多元化产品和服务供应商，在全球范围内进行产业链整合和价值连构造，有效提升了企业的核心竞争力，有力推进了企业的战略发展。以下是中粮集团产业链延伸整合及企业价值链优化的主要做法。
一是产业链整合方面。中粮集团通过投资并购重组，实现了对央企资源的整合，如中纺集团并入中粮集团。投资并购重组实现了对地方专业公司的并购，如新疆屯河和四方糖业的并入中粮集团。这些举措帮助中粮集团在产业链上游延伸，提高产业链的自主性和安全性，减少对外部供应链的依赖，确保供应链的稳定性与韧性。
二是企业价值链优化方面。中粮集团推行一体化经营模式，深化业务整合。通过专业板块一体化，以提升专业化水平为导向，全面梳理业务逻辑，整合形成了18条专业线，打通产供销各价值链环节，打造核心板块全产业链布局。并持续强化各业务板块间的战略协同。
中粮集团持续提升大宗农产品经营能力，依托从“田间到餐桌”的全产业链优势，着力促进农产品种植、仓储物流、生产加工、终端销售等各环节有机衔接。在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接，通过内外一体化运营，实现对供应链的高效掌控。
三是中粮集团持续推进组织架构、业务、管理“三重整合”，加速打造世界一流企业。在组织架构整合方面，中粮集团形成“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”的三级组织架构。在业务整合方面，中粮集团开启了一体化整合工作，深化业务重组升级。在管理整合方面，中粮集团设计构建了下沉式、伴随型、垂直化的集团管控体系，在关键管理环节强化管理整合。
四是价值创造方面。中粮集团通过混合所有制改革，引入战略投资者，募集资金，优化资本结构，提升市场化经营水平及国有资本的控制力、影响力，资本结构更加稳健，公司发展活力和内生动力得到进一步激发。
中粮集团通过引入战略投资者，加强与市场的紧密联系，提高对市场变化的敏感度和应对能力。这使得公司在激烈的市场竞争中更具竞争力，能够更好地把握市场机遇，提升整体经营效益。中粮集团在保持国有资本主导地位的同时，进一步巩固了其在行业中的领导地位。这不仅提升了公司的市场地位，还增强了其在行业中的发言权和影响力。资本结构的优化和市场化经营水平的提升，使得中粮集团各级产业子公司的发展活力和内生动力得到进一步激发，增强价值创新能力。
通过实施一系列精心策划的策略和采取有力的行动，中粮集团不仅显著提升了自身的市场竞争力，还在确保国家粮食供应链的战略安全和稳定方面发挥了至关重要的作用。这些策略包括优化供应链管理、提高生产效率、加强科技创新以及拓展国内外市场等多个方面。中粮集团不仅在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，还为国家粮食战略安全提供有力保障，确保粮食供应的持续稳定，履行央企从而为国家的长远发展和社会的和谐稳定做出了卓越的贡献。
综上所述，国有企业在制定“十五五”战略规划时，需基于产业链和企业价值链的双重考量。通过对中观层面产业价值链的整合和微观层面企业价值链的优化，来更加精准地把握战略发展方向和规划路径，深化推动产业链和价值链的战略转型与升级，进一步提高内外部资源能力的战略整合与协同，进而更加有力地推进高质量发展和建设世界一流企业。
作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司咨询总监兼企业发展研究院副院长 张晓波