求是咨询根据多年服务国资国企改制与改革的经验认为：改制重在建制，只有通过现代企业制度体系建设和深层次管理体系健全，激发活力，才能确保企业改制的成功和发展的持续。
——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
2016年11月3日，国务院办公厅印发《关于从事生产经营活动事业单位改革的指导意见》的通知，明确经营类事业单位转企改制时间表：经济效益较好的经营类事业单位，要求2017年年底前基本完成；经济效益一般，但具有发展潜力的经营类事业单位，要在2018年年底前基本完成；转制后难以正常运转的，要逐步予以撤销，并做好人员安置工作，于2020年年底前基本完成。
2017年7月18日，国务院办公厅印发《中央企业公司制改制工作实施方案》的通知，明确中央企业公司制改制的时间表：2017年底前，按照《全民所有制工业企业法》登记、国务院国资委监管的中央企业（不含中央金融、文化企业），全部改制为按照《公司法》登记的有限责任公司或股份有限公司。经营类事业单位以及非公司制中央企业要如期完成改制。
尽管如此，改制还不是全部，也只是万里长征走出的第一步；改制更不是翻牌，也不会一改就灵。求是咨询根据多年服务国资国企改制与改革的经验认为：改制重在建制，只有通过现代企业制度体系建设和深层次管理体系健全，激发活力，才能确保企业改制的成功和发展的持续。
我国国有企业正式接纳公司法人治理结构的提法，是在十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中体现的：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”党的十八大以来，健全法人治理结构成为我国深化国企改革的中心工作。
我国国有企业的法人治理结构，有机借鉴了英美、日德模式以及淡马锡模式的特点或优点，同时又遵循了OECD（经济合作和发展组织）国有企业公司治理指引，并结合了中国国有企业的特殊属性，并正在发展成为一种具有中国特色的现代国有企业法人治理结构。该结构具有以下特色：
1、国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权，并可以授权公司董事会行使其部分职权。董事会成员由国有资产监督管理机构委派。
2、党委会成员可通过“双向进入，交叉任职”进入董事会、经理层，并在董事会、经理层会议上表达党委会意见。
3、国有独资公司实行外派监事会制度。由履行出资人职责的机构按照国政府的规定委派监事(职工代表除外)组成监事会。
4、国家出资企业中应当有职工代表出任的董事、监事。董事会、监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会或其他民主形式选举产生。
5、董事会依法享有对经理层的聘任、解聘和考核、薪酬权。
董事会是公司治理的核心。国务院国资委自成立以来，一直在致力推进规范董事会建设工作。2017年5月3日，国务院办公厅印发的《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》提出，要加强董事会建设，落实董事会职权。董事会是公司的决策机构，要优化董事会组成结构、规范董事会议事规则、加强董事队伍建设。要实现董事会高效运作，整章建制是关键。
公司章程是公司的宪法，是公司治理的重要依据。完善的公司章程有利于公司法人治理结构的运行，而如何制定完善的公司章程，不仅要遵循公司法律法规和党的政策文件，更要依据经营管理的逻辑、为企业管理所用。国有资产监管部门应通过公司章程发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心和领导核心作用。
专门委员会是支撑和充实董事会的骨架，是外部董事（或独立董事）发挥效能的主要平台。董事会通常会下设提名、薪酬与考核、审计与风险等专门委员会，作为董事会决策参谋机构。实践已证明，设立专门委员会可以提高董事会的决策效率和运作质量，它的存在有助于实现：职责分明、团队协作、客观独立、专业优势、相互制约。
董事会的有效运行需要建立健全董事会议事规则、董事会专门委员会工作细则、董事会秘书工作细则和总经理工作细则，为形成出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制夯实根基。
建立管理科学的现代企业制度必将面临重重挑战，是否能有拥有高瞻远瞩的战略规划、完善的制度体系、优秀的企业文化等等，共同决定着改制后企业的发展走向。
不论是事业单位还是企业改制都应该借改制契机，对企业发展的内外部环境进行系统的梳理和深入的调研，厘清企业发展的优势、劣势、机遇与威胁，明确企业未来发展的战略目标、市场定位、业务组合与经营模式，并制定能够支撑战略目标实现的行动计划。
改制之后的企业必须建立现代化的企业管理制度体系，既包括法人治理制度，还包括基础管理制度、职能管理制度与业务管理制度等。以人力资源管理为例，需要借助专业人才测评工具和系统化培训来“选、育”人才，需要通过科学合理的绩效与薪酬管理体系来“用、留”人才。
改制前的事业单位体制或全民所有制企业，因为责权利不清晰，容易滋养“等、靠、要”的不良企业文化氛围。改制后的企业要实现良性运营，既要从源头机制上着手，也要从企业文化建设上下一番功夫，靠优良的理念、价值观去影响员工，实现员工自发的工作行动。
改制是“牵一发而动全身”的全方位改革，成败重在“建制”！