这是一家根据国家科研院所向企业转制的要求，剥离旗下某领域经营性人员和资产，按照现代企业制度于1999年年底转制而成的科技公司。这家科技公司成立后不到两年的时间，成功上市，十几年的时间从成立时几亿的注册资本金，实现了2017年200多亿的营业收入，呈现出几何倍数增长，并跻身全球该领域最具竞争力企业十强。这家科技公司如何通过变革实现华丽转身？
——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
改制前这家单位的使命是完成国家科研任务，也因此形成了被动“等、靠、要”的习惯——等国家下达任务、靠国家划拨经费、要国家增加投入。
在观念上，因为吃“大锅饭”，没有生存压力。
在工作方式上，只要上班就有工资、工资调整由国家政策决定，只要写出文章、完成任务就能评职称，总的来说，干多干少一个样、干好干坏没差别，革命靠自觉。
在工作成效上，任务完成好的标准是实验样机的技术先进、性能优越，自己觉得好就好，很少考虑作为产品商用化所必须的易于测试、易于制造、易于安装、易于维护和通用性等因素。
在日常管理上，处于以考勤为主的“奖勤罚懒”、凭感觉的“德能勤绩”考核阶段，没有系统的考核方法。
在求是咨询这些年服务事业单位改企客户的过程中，我们一直认为，从思想观念的转变到组织机构的变革，从战略方向的选择到管理的全方位提升是一项系统工程，全面发力才能“药到病除”。这家科技公司就是多管齐下见成效的典范。
改制后制约企业发展的关键症结是观念问题而非能力问题。因为观念上的制约和束缚，使得企业的技术能力不能有效转化为市场能力和产业能力，从而成为技术研究的“巨人”和产业化的“矮人”。
员工开始意识到，只有把市场需求与科研优势紧密结合起来，才能实现最大经济价值。转变观念，就要将全新的市场导向意识和竞争观念引入到企业文化中来，转变过去那种单纯关注技术先进性的课题研究模式，将其转变为关注产品适用性的产品开发模式。
随后，企业还建立了科研和市场双向人才流动机制，每年有一定比例的科研人员和市场人员进行双向流动，让科研人员更加了解客户需求。
2000年初，新公司也曾遭遇行业发展的分水岭，当时许多国内外制造商在遭遇行业萧条后都放慢或放弃了对该领域前沿技术的研究，但新公司始终坚持对核心技术研究给予高度关注和大力支持，并最终收获硕果。
因为始终坚持主业不动摇，企业扛起了行业领跑的大旗，其核心技术产品在国内市场占有率遥遥领先，并通过一系列收购整合，实现了产业的规模效益。
对新业务的拓展，新公司始终将业务范围聚焦在自己具备较强核心竞争能力的相关领域，在对市场环境和客户需求进行深入分析后，基于核心产业进行收购整合、转型升级。
对于一家规模不大的企业来说，增加管理层级，势必会增加管理成本、降低运营效率。改制后企业以市场为导向进行了大刀阔斧的组织机构调整。
一是整合市场资源，成立了统一的市场营销事业部，大力建设国内外的市场营销和服务体系；二是将机构扁平化，成立了以产品为龙头的各大产品部，以灵活应对市场变化。
通过机构的变革和公司的大力宣传倡导，市场观念初步在新公司确立，使公司在成立的当年就抓住市场机遇，实现了产业规模超过50%的增长。
新公司高度重视人才战略。之前在事业单位体制下，单位引进人才有指标限制。改制后，人才引进的束缚得到解除，通过两次大规模的招聘，共引进各类本科和研究生、博士生等人才几千人，本科以上学历员工占90%，硕士和博士以上学历员工占25%，员工平均年龄29岁。
企业逐步形成了“使用一代、培养一代、储存一代”的人才战略的良性循环。对于人才成长，企业也有自己独到的理解，将“承认人的需要、重视人的价值、开发人的潜能、鼓励人的创造”作为人力资源开发和管理的重要方针。以人才能力和市场价值确定员工收入后，企业的薪酬水平具有较强竞争力。
通过实施“待遇留人、环境留人、文化留人”的人才战略，企业加强了凝聚力，提高了人才整体素质，为产业开拓创造了人才基础。
第一步，引进绩效管理。当时新公司的人员主要由两个部分构成，一部分是从过去事业单位转制过来的老员工，一部分是公司成立后从学校和社会招聘的新员工，这两部分员工的价值观和心态是不一样的，在企业发展遭遇逆境的时候，矛盾和冲突更加严重的暴露出来。绩效管理的推行，为化解内部冲突、融合塑造新的共同价值观提供了有效的支撑。通过绩效管理的深入推行，全体员工树立了关注市场、关注最终结果的意识，树立了关注业绩、按贡献分配的意识，解决了传统分配机制下员工动力不足问题，全体员工的团队意识与合作精神也不断得到增强。
第二步，实行干部选聘制度。过去事业单位体制下的干部都有相应的行政级别，干部能上不能下的问题成为束缚经理人活力的主要症结所在。2004年初，一纸干部按届选聘的管理办法出台，标志着企业的体制转型之路步入攻坚阶段。公司经营班子顶住重重压力，从2004年起每年对干部队伍进行按届选聘，不唯资历只唯业绩，每年都有业绩不佳的干部被摘掉帽子，也有更多的新鲜血液加入干部队伍，赛马机制的确立使经理人队伍始终保持着新陈代谢，充满活力，成为推进公司事业发展的核心力量。
第三步，全面推行职业化任职资格体系。要留住人才，让员工真正产生归属感，还必须以人为本，打造员工与企业共同发展的职业通路。公司在2004年开始全面推行职业化任职资格体系，设计了研发、市场、服务、生产、管理五条职业发展通道，并大力加强员工培训工作，倡导建立学习型组织，满足了员工在人才竞争激烈情况下自我价值意识不断提升、渴望与企业共同发展的愿望。
当今时代，移动互联、万物互联、大数据等新一轮科技革命正在全球孕育兴起，这家企业已通过对自身优势的分析和对整个行业趋势的判断，提出了一条符合行业趋势和自身发展的数字化转型之路，并坚定向前推进。
在国际市场开拓上，企业顺应国家“一带一路”战略的倡导，加大国际市场资源配置，市场布局持续优化；组建海外研究所，吸纳国际顶尖设计团队，提升企业高端产品研发实力，支撑企业在核心技术方面的国际话语权。
在管理提升方面，通过优化制度流程、优化机制等，不断增强组织合力，持续提高企业运作效率，提升公司研发模式对于快速变化市场需求的响应能力。今年，公司还针对管理层及核心骨干员工推出第三次股权激励计划，多措并举，激发员工的内生动力和创造力，打造更有朝气、更有活力、更有战斗力的队伍。
我们有理由相信，这么一家十几年前敢于自绝退路、破釜沉舟、背水一战，如今能够不断挑战自我、挑战极限的科技型企业，是国人的骄傲、民族的脊梁，也是未来的国际巨星。