展望“十五五”规划，央国企高质量发展的关键主线之一是，持续推动对标世界一流企业价值创造行动，聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等关键领域，加快建设世界一流企业，在履行战略使命中强化价值创造能力，增强国有企业的核心竞争力和核心功能。
——编者语
求是咨询董事长安林博士应邀出席中国企业改革与发展研究会第六届会员代表大会六届十二次理事会会议、十三次常务理事会会议
《改革内参》刊发求是咨询董事长安林博士撰文《对国有上市公司“执行委员会”的观察》
展望“十五五”规划，央国企高质量发展的关键主线之一是，持续推动对标世界一流企业价值创造行动，聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等关键领域，加快建设世界一流企业，在履行战略使命中强化价值创造能力，增强国有企业的核心竞争力和核心功能。
为此，央国企须从世界一流企业经营管理实践中借鉴他山之石、最佳实践，有效应对复杂严峻的战略发展环境和内外部挑战，不断增强企业价值创造能力，实现企业经营规模、质量、效益的协同增长，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。
“十五五”期间，央国企对标世界一流企业，加强价值创造能力的核心逻辑是，以企业价值创造为导向，持续推进国企深化改革，加快企业高质量发展。其对标世界一流价值创造可依循以下“三步法”行动。
系统调研诊断，是央国企实施对标世界一流企业价值创造行动的基础条件。以价值创造为导向，开展企业价值创造诊断，深入调研查找企业价值创造的短板、弱项，为企业开展科学、精准对标世界一流标杆企业奠定坚实基础。
一是系统盘点资源能力的优势与劣势。运用科学的管理诊断模型，对企业资源能力开展盘点和量化分析评估，准确地掌握公司经营管理关键要素优劣、短板、弱项的实际状况，分析强化企业内部战略协同和资源有效利用的路径。
二是系统分析经营管理存在的主要问题。基于企业价值链各环节，包括战略规划、商业模式、组织管控、人力资源管理、科技创新管理、生产管理、营销管理、财务管理等，开展深入剖析，进行企业问题深度诊断，有的放矢地制定对标提升方案。
首先，选择合适的对标对象。对标世界一流标杆企业选取的原则主要考虑是不局限于选取某一家标杆企业。事实上鉴于央国企所在行业的多样性，也使得很难找到一家企业来作为对标工作的唯一标杆。而应该是针对每个业务环节或管理模块，来选取一些类似的世界一流标杆企业。
对标世界一流企业的标杆选择标准应是在全球市场竞争中占主导地位、引领全球科技创新发展、在全球产业发展中具有重大话语权和影响力的头部企业，在运营指标、经营指标、品牌价值、产品服务品质等方面的领先企业，是实现履行社会责任、拥有全球知名品牌形象的标杆企业。
其次，设计对标指标与评价体系。央国企对标世界一流，应基于企业全价值链各环节提炼各环节的关键影响要素，并充分借鉴世界一流企业的高质量发展指标，设计和建构符合企业自身条件的对标指标与评价体系、设置对标指标最优数值区间。
世界一流企业普遍注重价值创造，尤其是在经营管理指标体系上，特别注重体现长期价值的质量型、效益效率型的指标。以荷兰壳牌石油集团公司为例。荷兰壳牌是世界一流企业，其2024年世界500强排名为第13名。其核心业务领域包括石油勘探开发、天然气开采、润滑油和能源产品销售、化工品生产与销售、绿色低碳能源等，业务遍及全球130多个国家和地区，企业员工人数约10万人。
荷兰壳牌非常重视产业链上下游一体化协同发展战略，并通过集团内部战略协同、商业模式创新等路径，不断改善企业资源能力、业务组合，优化全球资产、资本布局。近年来，尤其重视长期可持续发展、碳中和战略转型，促进集团整体经营实力和价值创造能力持续增强。
荷兰壳牌高度重视绿色高质量发展和资本回报率指标。其经营管理指标体系包括效益指标和效率指标。其中，效益指标包括经营活动现金流、自由现金流、平均资本回报率、股东回报率、每股收益；效率指标则包括油气产量、天然气液化量、炼化能力、项目精准交付率、碳排放强度指标。
第三，具体对标分析与世界一流标杆企业的差距。央国企对标世界一流，应围绕关键对标指标分析企业主要经营管理成效，通过系统比较、对标，寻找差距、分析问题，深度挖掘价值创造点，补短板、强弱项。
目前，央国企与世界一流标杆企业相比仍然存在差距，主要表现在：
一是企业ESG管理模式有差距。世界一流标杆企业在经营管理过程中大多推行ESG管理模式，采用与企业自身所处产业链、价值链、供应链的经营环境相关联，与企业实际经营管理资源能力相匹配，并与ESG管理理念相融合的经营管理模式，具备相对较强的企业治理力、竞争力、创新力和强链、补链能力。
二是品牌价值与全球市场影响力较小。基于2023年全球品牌价值排名提供的数据分析，进入全球领先品牌价值排行榜前100名的央国企仅有7家。
三是业务布局与商业模式创新较弱。进入世界500强榜单的央国企的核心主业仍然以资源型行业、工程建设类行业为主，在高端制造、新技术、新业态、新商业模式领域的总体表现相对弱化。与世界一流标杆企业相比，央国企仍需提升综合经营管理竞争力，由规模数量增长向效益效率转变。
一是组建对标世界一流价值创造行动领导组和实施工作组。有效推动企业总部和各级子公司自上而下协同行动，将对标世界一流价值创造行动融入企业经营管理的各环节，
二是逐级分解对标世界一流企业价值创造行动。通过制订“对标世界一流价值创造行动清单”，将价值创造行动宏观指导转化为企业培育、强化自身核心资源能力的实际行动，进一步明确每项重点行动的提升目标、具体措施和实施路径。
三是融合对标世界一流目标与绩效考核指标。确保企业经营管理对标世界一流有抓手，实施落实责任有承接。从企业总部自上而下，穿透各层级子企业，向各职能、业务管理条线细化分解，制定细化对标绩效考核指标，聚焦存在差距的关键绩效指标，及时分析评估，持续动态监控，将绩效考核贯通穿价值创造行动全过程，持续进行对标优化提升。
以国家管网集团为例。国家管网集团选择了多家世界一流能源基础设施运营、数字化智能化先进企业作为对标对象，设立“打造智慧互联大管网”的总体战略目标，聚焦“盈利能力、竞争能力、可持续能力”三个对标评价维度，围绕“七个聚焦”，共选取25个具体对标指标，重点对标公司治理、品牌战略、科技创新、人力资源管理等企业价值链关键环节。同时，逐级制定了细化对标目标，将对标世界一流企业价值创造行动分解为数十项具体的重点工作任务。
作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司咨询总监兼企业发展研究院副院长 张晓波