为了更好地适应新的市场环境、实现集团战略目标、提高管理效率，不少集团公司选择通过调整集团管控模式的方式，实现资源的优化配置、风险的有效控制和业务的高质量发展。在近几年的集团管控项目实践中我们发现，集团想怎么管、子公司如何“心甘情愿”地配合，很难一拍即合、一蹴而就。基于身份认同的管控模式设计，也许能够提供一种不同的思路。
——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
为了更好地适应新的市场环境、实现集团战略目标、提高管理效率，不少集团公司选择通过调整集团管控模式的方式，实现资源的优化配置、风险的有效控制和业务的高质量发展。在近几年的集团管控项目实践中我们发现，集团想怎么管、子公司如何“心甘情愿”地配合，很难一拍即合、一蹴而就。基于身份认同的管控模式设计，也许能够提供一种不同的思路。
某省会城市新组建的国有企业A集团，由B、C、D三家公司共同组建而成。通过前期调研访谈，我们以旁观者的视角对三家子公司有了初步认识：
B公司作为一家成立二十余年的老国企，是三家子公司中营利能力最强、员工最多的企业。
“我们这二十几年风风雨雨闯过来，现有的内部运行模式经过了市场的检验，集团对我们的管控把握战略的大方向即可，不要干预生产经营，也不要限制我们的发展。”
与之截然相反，C公司是从另一家国企集团剥离出来的小型生产型企业，以往主要依赖原集团内的兄弟公司提供的订单维持“温饱”。曾经也尝试过对外探索，但非常遗憾，血本无归，此后便在原有舒适圈里彻底“躺平”。
“有了新集团好啊，新集团能给我们什么资源？兄弟单位有多少订单可以给我们？我们的员工平均年龄较高，平均学历水平不高，生产方面我们可以正常运转，其他的最好集团能多管点儿。也别给我们定太高的考核指标，优于历史原因，我们的包袱比较重。”
D公司是三家公司中唯一的上市公司，其股东成分比较多元。市场化程度最高，科技实力最强。
“我们是上市公司，跟其他两家兄弟单位不是一个赛场，集团管控应该有所差别。此外还希望能够借助新集团其他股东的力量，帮助我们取得更大的发展，再上一个台阶。”
不难发现，三家子公司对于自身在社会和市场中的角色定位有较清晰的认知，但对于新成立的集团公司而言，它们缺少了“身份认同”。此处的“身份认同”是指子企业对集团公司所持有的共同信念、价值观和归属感。它是企业文化和品牌形象的核心，对于集团和子公司的发展和成功都具有重要意义。
在子公司缺少对集团公司的身份认同的情况下，如果集团仍强力推行新的管控模式，则可能产生如下几个方面的问题：
1. 子公司反馈或抵制：如集团公司推行集权化的管控模式，由于缺乏身份认同，子公司可能会觉得集权化的管控是一种束缚，会限制子公司的发展，从而产生反抗或抵制的行为。
2. 战略执行不力：当子公司对集团公司没有身份认同时，对于集团的战略决策他们可能不会积极执行，甚至消极应对、敷衍了事，从而导致战略执行的效果大打折扣。
3. 信息传递受阻：身份认同的缺失可能导致子公司在向集团公司传递信息时产生障碍，他们可能不愿意配合或拖延集团公司的信息收集和报告要求。
4. 决策效率降低：由于缺乏身份认同，子公司在决策过程中可能需要更多的沟通和协调，因此导致决策效率降低。
5. 品牌形象受损：子公司的行为和形象可能直接影响集团公司品牌的影响力。如果子公司对集团公司没有身份认同，其行为可能不符合集团的品牌形象，从而损害集团的声誉。
6. 文化冲突加剧：没有身份认同的子公司可能会与集团公司存在更大的文化差异和冲突，这不仅会影响员工之间的人际关系，还可能影响到正常业务开展。
那么，一定要等到子公司对集团产生身份认同之后才能确定管控模式吗？非也非也。集团管控与子公司的身份认同并不是“先有鸡还是先有蛋”的问题，而是在相互不断加深了解、不断探讨沟通、通过实践不断纠错优化完善之后，才能达到的平衡状态。集团和子公司可以从以下几个角度入手，建立或加深子公司对集团的身份认同：
1. 战略一致性：当集团的战略与子公司的业务发展方向一致时，子公司更容易产生对集团的身份认同。集团公司需要确保子公司的业务战略与集团整体战略相契合，以便子公司能够理解和认同其在集团中的角色和价值。
2. 资源共享：集团公司通过为子公司提供资源共享，如技术支持、资金支持、市场支持等，可以增强子公司的身份认同。子公司如果能够充分利用集团的资源，将更容易感受到作为集团一员的好处，从而增强对集团的归属感。
3. 决策参与度：给予子公司适当的决策参与度可以促进其身份认同。集团公司应该为子公司参与集团层面的决策提供有效平台，充分听取其意见与建议，让子公司感受到其在集团中的价值和影响力。
4. 企业文化建设：塑造统一的企业文化有助于增强子公司的身份认同。集团公司应该努力传播和贯彻企业文化，确保子公司在价值观、行为准则等方面与集团保持一致。通过共同的文化，子公司能够更好地融入集团并产生归属感。
5. 品牌形象：集团公司通过维护和提升统一的品牌形象，可以增强子公司的身份认同。子公司如果能够分享集团的品牌声誉与品牌形象，将更容易在市场上获得认可和信任，从而产生对身为集团成员的自豪感。
6. 激励机制：建立合理的激励机制可以激发子公司的积极性和创造力，并增强其身份认同。集团公司应该根据子公司对实现集团战略目标所做出的贡献和业绩表现设定明确的表彰与奖励机制，让子公司感受到其努力的价值和回报。
7. 跨公司交流：促进集团公司与子公司之间的跨公司交流有助于增强身份认同。通过定期的会议、培训、团队建设等活动，可以让子公司更加清晰地了解集团的战略、企业文化与核心价值观，并加强彼此之间的联系与合作。
子公司对集团产生身份认同了，集团就可以随意选择或变更管控模式了吗？当然没那么简单！集团基于身份认同设计对子公司的管控模式时，还需要综合考虑以下几点：
1. 集团战略和发展阶段
如果集团战略强调多元化，则可能需要更加注重资源共享和协同效应，选择运营管控型或战略控制型；如果集团战略强调专业化，则可能需要更加注重子公司独立运营和快速响应市场需求，选择财务管控型。同时，集团的发展阶段也会影响管控模式的选择，初创期可能需要更加注重集权与规范化，成熟期则需要更加注重分权和灵活性。
2. 子公司的行业特点和竞争环境
例如，对于高新技术产业，集团更需要注重创新和研发管理，选择运营管控型或战略控制型；对于金融行业，集团可能需要更加注重风险管理和合规性管理，选择财务管控型。
3. 子公司的规模和治理结构
小型公司可能需要更加注重独立运营和快速决策，更适合财务管控型；大型公司则更需要注重协同效应和资源整合，适合运营管控型或战略控制型。同时，治理结构也是选择管控模式的重要因素之一，如果治理结构比较完善，董事会能够充分发挥作用，则可以选择更加注重指导和支持型的管控模式。
4. 集团的管理能力和文化氛围
如果集团管理能力较强，企业文化氛围注重集权和规范化，则可以选择运营管控型或战略控制型；如果集团管理能力较弱，企业文化氛围注重分权和灵活性，则可以选择财务管控型。
集团管控模式随着内外部环境的变化，也需要定期内省，及时调整，以达到最优效果。而子公司的身份认同则是一场“马拉松”，是子公司与集团并肩前行的征途中相互磨合、逐渐培养、不断维护而达成的平衡与默契。基于身份认同的管控模式设计，能够协助集团更准确、更恰当地作出判断，从而更高效地推动集团的可持续发展。
作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司 刘美