过去的改革主要是“倒逼机制”，现在需要的是主动改革；过去改革是在原有的利益格局基础上进行，现在要触动既定的利益格局；过去的改革大多是单项突破，现在需要系统配套进行；过去的改革以自下而上为主，现在更需要上层的引导。国企改革需要的不仅仅是顶层设计，更重要的是决策层改革的胆识和决心。
——编者语
求是咨询受邀参加中企研“学习贯彻落实全国两会精神 建设世界一流企业”座谈会
《企业观察报》刊发求是咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
中国的改革进入深水区，国企改革也是如此。
过去的改革主要是“倒逼机制”，现在需要的是主动改革；过去改革是在原有的利益格局基础上进行，现在要触动既定的利益格局；过去的改革大多是单项突破，现在需要系统配套进行；过去的改革以自下而上为主，现在更需要上层的引导。国企改革需要的不仅仅是顶层设计，更重要的是决策层改革的胆识和决心。
关于当前的国企改革可以聚焦到以下几个方面：
1、确立新的国资监管和运营体制架构
按照《决定》的要求尽快确立新的国资监管和运营体制架构，进一步厘清国资委、国有资本运营公司和企业三者的权责利关系，切实落实国有资产保值增值和国企改革的责任。
分类管理势在必行——少数管企业，多数管资本；国资委能否成为中国的淡马锡？国资管理体制改革的关键是国资委的职能定位。国有资产管理（运营）公司的组建很可能是以存量企业改造转型为主，不太可能大规模另起炉灶。
在完善国有资产的监管体制方面，要在构建以管资本为主的新型国资管理体制框架上有所突破，进而解决好出资人所有权和企业财产权的关系，改进和转变国有资产管理方式，使国有资产的履职方式与建立现代企业制度的要求相适应，让竞争性的国有企业真正回归市场。
2、推进国有经济的战略性调整
建立国有经济有进有退、合理流动的机制。
一是要按照《决定》要求准确界定不同国有企业功能，并以此为依据不断优化国有资本的布局结构，切实做到把国有资本的重心放到服务于国家战略目标、提供公共服务等方面；
二是在明确国企功能定位的基础上，实行分类管理。按照国企的功能作用，至少可以分为基础保障类、战略引领类、完全竞争类三部分。对它们的管理和改革应分别采取不同的策略和方式；
三是推进国有资本的战略性调整，要在有进有退有所为有所不为方面有所突破。改变国有经济只进不退、只买不卖、只生不死的状况；通过分离重组购并等方式形成企业有生有死、资本能进能出，国有资本布局结构调整优化的机制； 在兼并收购方面要有风险防范机制，防止恶意侵吞国有资产的行为；
四是打破行政性垄断，放开市场准入，使国有企业在平等竞争中形成优胜劣汰的机制，在市场机制的作用下推动国有经济战略性调整和结构优化；
五是充分利用资本市场功能，让上市公司成为规范的制度建设和战略性重组的平台。央企控股的上市公司数量规模庞大，但股权流动性差，市场活跃度低，再融资功能弱。这些既是问题也是机会。如何盘活上市公司的资源，提高企业的资本运作能力，将成为下一步改革的重头戏。上市公司作为一个公开透明规范的资产运作平台，对于国有经济的战略性调整和发展混合所有制，改善资产负债结构等等具有重要意义。
国有经济调整之后的存在状态：国有企业——关系国家安全和国民经济命脉的关键行业和重点领域，国家仍有必要控制一部分国有企业，但不一定采取独资方式；国有股权——以营利为主要或唯一目的的行业和领域中的国有资产，不承担社会目标，只追求利润最大化。
3、推进现代企业制度建设
以完善公司治理为重点深入推进现代企业制度建设——竞争性企业的改革。 建立具有国际竞争力的企业，必须在制度建设上与国际接轨。没有一流的制度就没有可持续发展的一流企业。
目前建立现代企业制度最大的问题是形似而神不似，特别是法人治理结构没有真正建立起来。国企与现代企业制度是否相容的问题实际上没有解决。 建立比较完善的现代企业制度依然任重道远。
以国有控股上市公司为例，在公司治理上至少存在以下问题：董事会与经理层高度重合，不具有独立性，决策与执行两种功能合而为一；经理层以行政任命制为主；内部人控制，“一把手”个人决策；监事会在一把手领导之下，难以发挥监督作用；有效的激励约束机制没有建立；缺乏透明度——外部监督失效。中国公司治理的问题与市场经济国家的最大差别，就是法律规则得不到严格执行。
完善国有企业公司治理面临的特殊性：国有企业治理面临双重任务，既要解决所有权与经营权的关系，还要解决出资人与代理人的关系。国有股东只是虚拟的出资人代表，最终所有者难以发挥作用——主要靠政府的作用。国有股东代表具有政治化的倾向，难以成为真正的理性经济人——谁来承担经营的后果和责任。
现代企业制度的核心和灵魂是建立规范有效的董事会。为何建立董事会：实现企业的决策权与执行权分开；实现董事会集体决策；实现董事会管理经理层；更好地维护出资人利益；平衡协调各方面关系。怎样建立董事会？董事会如何运作？建立董事会需要的条件：人才、管理体制、观念与文化。
建立规范的董事会为何难以推进，因为涉及到深层次的改革，至少面临三方面的挑战：一是对国有企业原来的管理模式的革命；二是对国资委履行出资人职能方式的革命；三是对政府实现职能转变的检验。
改革的必要性：一次主动革命的尝试——国资委不能做婆婆加老板，必须依照公司法履行出资人的职责，既不能越位，又不能缺位。国资委直接管理企业必然造成职责不清，职能错位，通过董事会可以从制度上保证国资委履职的有效性。
规范的董事会什么样？董事来源以有经验的原企业经理人为主，吸收国内外专业人士参与；董事会成员中外部董事占一半以上；董事长与总经理分设，决策与执行分开；专设一名职工董事参与企业决策；董事会及其专业委员会发挥战略引领和决策作用；国资委相关管理职能依法逐步转到董事会。
试点效果初步显现：科学决策机制开始形成，董事会在重大决策中的积极作用明显；企业战略目标进一步清晰，投资行为趋于理性规范，战略的实施与管控得到加强；风险管控意识增强，经营更加稳健；管理链条缩短，管理体制逐步理顺；业绩考核更贴近企业实际；决策权与经营权逐步分开，权责更加明确。
试点的局限：配套改革不到位，董事会的决策作用缺乏基础。如经理的选聘权不落实；董事会与经理层之间的分工缺乏必要的规范，集权与分权的关系界定不清；内部董事长与总经理的关系难以理顺；出资人意识不强，易于为内部人左右；董事会人员构成与结构还不能完全满足需要。
试点需要解决的难点问题：培训合格的外部董事，解决外部董事的来源和素质问题：什么人可以担任？——文化与制度环境的挑战；按照公司法和国际惯例健全机构和制度，规范各主体的权利义务和责任，决策与执行分开，实现分权制衡，解决权利过于集中的问题——对“一把手”文化的挑战；董事会按市场化规则选聘经理人，并建立相应的激励考核约束机制——对经理人员行政任命制的挑战；改变现在的权力划分，对董事会充分授权，做到权、责、利相统一——对出资人与政府部门的挑战；处理好“新三会”与“老三会”的关系，政治优势转化为竞争优势——重点是企业党组织作用定位的挑战。
4、推进国有资本与其它所有制资本的融合
规范发展包括职工持股在内的混合所有制。
重点：优化所有制结构，解决国有一股独大问题。混合就是要淡化各类所有制的界限和壁垒。
难点：如何保障国有资产的权益；如何公平定价；如何完善审批程序；如何建立责任机制，避免道德风险等。
关键：对职工持股必须吸取过去的教训，关键是选择适合持股的对象及企业并规范运作。
发展混合所有制要与国有经济的战略性调整结合起来，根据有进有退的原则； 形成不同的混合形式。混合所有制不应简单地等同国有控股的多元企业，实际上是一种社会资本的形式。
发展混合所有制要与国有资本的管理体制改革结合起来，分别对全资经营、绝对控股、相对控股、一般参股的企业做出区分。
5、建立有效的激励约束机制
以提高国企的运行效率为中心，改革人事用工分配制度完善国有企业经营机制，建立有效的激励约束机制。
国企内部的改革：包括用工制度、选人用人机制和激励约束机制，特别是探索建立长效激励机制。
国企改革有一条完整的逻辑：企业市场化——人员市场化——薪酬市场化。
现在有些方面还是双轨制，一半在市场，一半在旧体制。解决的办法必须往前进。
作者：原国务院国有大型重点企业监事会主席熊志军