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从专业顾问到决策成员 外董履职新挑战
《企业观察报》记者 吴杰
外部董事人选好了，是否一切都OK?显然不是。
尽管挑选出来的外部董事人选很优秀，其能否尽快适应、进入新角色，能否在履新的央企董事会舞台上发挥应有的作用?一切还未可知。
怎么办?这需要加强央企外部董事队伍建设，根据企业实际和对外部董事的要求，建立并完善外部董事履职的系统学习培训机制，不断提高外部董事的履职能力。
重选轻育是外董制度的短板
重选轻育是央企外部董事的主要现状。
选可谓百里挑一。2005年5月的一天，北京郊外的虎峪山庄，央企规范董事会建设首批试点企业的董事们在这里开始了第一次培训。培训会上，李荣融对8位退下来的老同志说：要知道，你们这18位(这次培训去了8位，外部董事中还有几位学者和新加坡、香港人士)同志，可是从近两年退休的将近700名中央企业领导中精挑细选出来的，都是没有任何历史污点，而且搞企业的业绩都很好。
而对育的重视程度远不及此。尽管外部董事是某一领域的专家，但由于经历和知识等背景不同，对履职央企及央企董事会的认识往往不够准确。不少外部董事表示，除了履职前统一接受国务院国资委组织的任前培训(涵盖央企董事会试点制度、规则及有关董事会职能、运作流程等内容)，履职后的日常培训几乎没有。他们多建议加强对外部董事的培训力度。
而说起任前培训，首批试点企业董事似乎更为幸运。从2005年8月开始，罗树清等20位外部董事、国资委相关部门的工作人员、11家拟试点企业的领导，200余人分三批赴新加坡淡马锡公司培训。说起这个，不少央企外部董事羡慕不已。毕竟不是所有外部董事都有机会去央企榜样淡马锡学习取经的。
构建多层次培训体系
国务院国资委研究中心主任助理王志钢坦言，从某种角度来说，不少外部董事没有从经理人的角色和感觉中跳出来，对于如何做好一个合格的外部董事还需要锻炼。
在北京求是联合管理咨询有限公司董事长安林看来，外董的培训机制远没有形成。为此，一是要构建多层次培训体系，加强与培训机构、中介机构、高等院校等合作，创造条件建立专门培训基地，对外部董事进行定期培训。二是健全外部董事培训机制，注重任前培训，加强日常培训，并对培训结果进行考核。
任前培训注重提高外部董事对建设规范董事会工作重要意义的认识、加深对董事会职责定位、运作方式及外部董事责权的理解;日常培训注重提高外部董事对国资工作情况的了解，熟悉国资发展情况及经济发展形势，提高专业业务能力及科学决策水平。
国务院国资委前副主任邵宁曾对中央企业董事培训提出了三点意见：第一，要通过建立学习型的董事会组织，不断提升董事个人的综合素质和能力，发挥董事会引领公司变革和发展的作用，促进中央企业的持续、稳定发展;第二，培训从董事会运作、战略管理、投资决策、审计与内控、绩效管理与领导力、必要的财务知识六个方面入手，不断总结经验，进一步完善董事培训的工作机制;第三，希望打造一个高层次，在国内外具有影响力的董事学习、沟通和交流的平台，为建立一支高素质、高水平的董事队伍，为中央企业不断完善和提高公司治理水平做出贡献。
增强履职能力是重点
增强中央企业外部董事履职的能力毫无疑问是董事培训的重点。
中国交通建设股份有限公司独立董事和锦江国际集团外部董事、上海国际金融学院院长陆红军告诉记者，公司的风险是累积的，外部董事关注的不能仅是一个项目的风险，而是所有项目的整体风险或者说企业的总体风险。注重风险防控之外，央企注重做强做优、打造世界一流企业，其中涉及做强主业、企业转型、对标世界500强、EVA考核等最新要求。也就是说，央企外部董事要从单一的治理层面过渡到企业内生的综合治理层面。以前只是防范风险，现在是精益治理。以前只是专业顾问，现在是决策层成员，这是外部董事职能深化的一大挑战。
“央企发展形势的变化，决定了外部董事必须做好应对，这也是央企外董培训的重要内容。”陆红军说，央企外部董事还要在坚持独立决策的基础上与其他外部董事进行深入沟通，发挥好外部董事的群体作用。因为在一定意义上，外部董事就某个董事会议题达成共识或一致也很重要。
对董事个人及央企而言，能力之外，央企外部董事的声誉管理也很重要。若外部董事的声誉受到影响，将对其职业生涯以及履职央企造成影响或损害，而良好的社会声誉则会带来多方共赢的局面：对于董事个人而言，表明良好的职业操守和较强的业务能力;对于企业而言，多了一个软约束，有利于规范外部董事职权的行使。因此，业内专家建议外部董事的声誉管理，也应该作为培训的一项重要内容。
作者：北京求是管理咨询公司