北京求是联合管理咨询有限公司管理咨询师 林润
《21世纪人才报》 2003/5月
近年来，随着国内市场国际化程度的逐步加深，以及国家对国有企业扶持的日益弱化，国有企业不得不依靠自身的能力面对市场竞争。加强内部管理，提高管理水平，摆上了国有企业的议事日程。为了尽快使管理走上科学化、现代化、规范化的轨道，越来越多的国有企业开始寻求咨询公司的帮助。
北京求是联合管理咨询公司在为众多国有企业提供咨询的过程中发现，人力资源是国有企业管理问题的瓶颈。而人力资源的瓶颈，则是人员退出机制缺失问题，即"肠梗阻"问题。国有企业的很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等；论资排辈、任人唯亲，有能力、勇于创新的员工难以走上领导职位，员工士气低落，人才流失等问题，归根结底是由于国有企业缺乏人员退出机制，员工能进不能出，管理人员能上不能下，导致企业无法进行正常的人员代谢，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有之功效，组织惰化、员工惰化。
"肠梗阻"问题是国有企业的通病，也是国企的老大难问题。要解决这个问题，一方面需要国家人事政策和社会保障政策的支持，另一方面，需要通过进行工作分析和职位测评，建立职位任职资格系统，设?quot;内部职位超市"，定期不定期地开展职位竞聘，为有能力者开辟晋升通道，同时为不称职者开辟退出通道。这样，就会激励所有员工钻研业务、提升业绩，也能激励在任管理人员自律自省，高标准严要求，把全部精力放在提高管理水平和业务水平上，全心全意干好工作。进出通畅、上下通畅，才能保证能者上、平者让、庸者下。
"内部职位超市"，顾名思义，就是把企业关键职位的任职资格条件摆在明面上，不同的职位要求不同的任职资格和条件，并相应享受不同的工资报酬，由所有符合竞聘资格的员工在一定程序和原则下自由竞争，够哪个职位的资格，就竞聘哪个职位，最后由最能胜任的人当选。运用这种机制，来培养员工的学习意识和危机感，保持企业活力，促进企业整体效益的提高。
整个过程包括公布竞职原则、评委人员构成、待竞聘职位清单、待竞聘职位职责及任职资格、竞职时间、竞职程序和竞职评比方法等，竞职答辩，岗前培训和任职评估几个环节。其中，竞职答辩是主体程序，包括竞职演讲和质询两部分。竞职演讲的内容应包括：对所竞聘职位职责的认识和理解、履行职责的工作思路和可能采取的措施与对策、预期工作业绩与贡献、对团队协作精神的理解。部门主管还要阐述带领本部门完成业绩目标的工作思路和工作计划。竞职答辩的评分方法可参见表1。竞职演讲结束后，由评委或其他员工就关心的问题向竞职者提出质询，由竞职者现场回答。
开设"内部职位超市"、实行职位竞聘，就是要以机会公平、程序公正、过程公开、优胜劣汰为原则，通过公开选拔，优胜劣汰，建立正常的人员新陈代谢机制，免除不称职者职务，推举有能力者任职。职位竞聘应本着机会公平的原则，将待竞聘职位向所有具有相应资格和能力的员工公布，待竞聘职位的职责要求、任职资格等都要提前公示。竞职程序以选拔优秀任职者为出发点，严格按照既定的竞职程序实施竞聘。竞职答辩公开进行，竞职结果要按时公示。
但仅仅做到以上几点还是不够的。要保证"内部职位超市"选好人、用好人，还要做好以下工作：
一、竞聘前的基础准备工作
竞聘的动力机制是任职资格不同，待遇不同。也就是说，在竞聘之前就要明确各个职位的任职资格和待遇水平。因此，以下工作是必不可少的： 1、工作分析，制定职位说明书
要想知道某个职位需要什么样的任职资格，首先要搞清楚这个职位的工作职责和工作特点。但我国很多国有企业由于历史沿革的原因，行政管理性质多于企业经营性质，职位设置多是按照国家行业管理部门的要求，按行政管理模式设岗定编，没有真正从企业经营的角度去分析要设什么职位？该职位主要完成什么工作？该职位应承担哪些责任并相应享有多少权限？该职位能为企业经营成果做出多大贡献？在达到某种业绩水平时，应该获得什么样的回报？这些问题没有解决，导致职能重叠、责任缺位现象时有发生，员工，甚至是部门负责人对自己和责任相关者的职责区分不清，导致部门之间以及部门内部矛盾重重，协调困难。因此，在开设"内部职位超市"之前，要先进行全面、细致的工作分析，对组织结构设置的合理性进行重新审视，理顺工作流程，清晰界定每个部门的工作目标和管理关系，明确各个职位的工作职责和工作特点，制定职位说明书。
2、职位测评，确定职位价值系数
由于企业的发展阶段、业务性质、行业竞争特点各有不同，因此，不同的职位在同一个企业中的贡献不同，相同的职位对不同的企业来说贡献也不同。因此，在明确了职位职责和工作特点之后，就要评定每个职位在企业中的相对重要性，即职位价值系数。职位测评是确定职位价值系数的有效工具。目前，有多种测评方法可以使用。通过给职位测评问卷各指标打分，就能得到该职位的价值系数。
3、将职位价值系数与职位待遇挂钩
各职位对企业贡献的差异要体现在工资报酬上。职位价值系数越大，工资报酬就越高。这样，能力强但职位低的人就可以通过竞聘晋升到价值系数更高的职位，获得其应有的报酬。
4、建立任职资格管理系统
以工作分析和职位测评的结果为依据，就可以建立任职资格管理系统。该系统主要包括职位职责描述、任职资格要求以及职位工资水平。任职资格管理系统参见表2。
二、竞聘后的业绩评估工作
任职资格管理系统建立起来以后，就可以在"内部职位超市"里开展职位竞聘了。但如果缺乏对新上任者实际工作业绩的考核，让他们觉得只要竞聘上某一职位就可以高枕无忧，那么新上任者很可能会逐渐丧失斗志和创新精神。为了防止这种现象的发生，持续激发任职者的责任心和工作热情，还要做好竞聘后的业绩评估工作。
1、 "鲶鱼效应"--职位竞聘后备制度
每个关键职位，尤其是部门负责人一级的职位，要在选拔出最终胜出者的同时，再选拔一至两名候补人员，在确认在职者不能胜任时由候补人员接替其职务。
2、 试用制度
竞聘上岗人员须经过试用期的考察，如在试用期考察不合格，可以调整和改聘。如新任职者在任职的前三个月连续两个月的考核成绩为不合格，则该职位应重新聘用任职者，由候补人员接替。
3、 历史业绩参考制度
将任职者任期内的考核成绩作为竞聘的依据之一。比如，规定在任期内如发生某种责任事件，将取消下次竞聘更高一级职位的资格；并在计算竞职候选人成绩时，将候选人上个任期内的考核成绩按一定比例纳入计算基数。
通过上述三项制度的配合，"内部职位超市"就能在相当程度上防止潜在问题的发生，达到选好人、用好人的目的。
总之，建立"内部职位超市"，有利于调动国有企业员工的工作积极性，充分发挥每位员工的优势和长处，有利于促进优秀人才脱颖而出，形成人适于岗、人尽其能之间的动态平衡，充分激活员工队伍，尤其是管理者队伍，并能深化员工对任职职位的理解及所作承诺的认识，使履职行为更加自律、更加理性。