企业组织变革，历来是企业管理的基本命题之一。管理学在其发展的几十年里，一直有不少的学者和实践家们在为此探索。如今，置身于信息化和国际化时代，瞬息万变的生存环境将企业组织变革变成了企业的生存常态.
对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识，即：企业不变则亡。然而，事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加速了死亡。这就涉及到组织如何变革的问题。
——编者语
创新管理董事会专门委员会
（注：关于董事会层面组织变革和组织创新问题）
文/《上海国资》专栏作家，北京求是联合管理咨询公司总裁、管理学博士 安林
前些日子，笔者在给一家进行董事会试点的央企董事会班子做公司治理培训时，该公司董事长说：审计委员会成立都快两年了，却很少开会议事。因为身兼该委员会召集人的外部董事，是一大学会计学院院长，总因事务缠身而无暇顾及委员会工作。对此，董事长不知道自己该不该找此董事谈谈？说吧，顾虑自己不是审计委员会成员,怕身份不妥，人家不听；不说吧,又忧虑这样的审计委员会不仅会误事,而且更会影响董事会发挥作用。
还有一个例子，就是专门委员会履职行权的“支撑”机构问题,俗称“腿”问题。这是董事会试点一个最为典型的问题,几乎存在于每一家企业。对此大家普遍的对策是，将公司相关职能部门列为专门委员会的办事机构。如将人力资源部确定为考核与薪酬委员会的“腿”机构。但由于这样的职能部门是公司执行层机构，所以，总有员工抱怨在同时为执行层和决策层干活时,内心最为矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于经理层呢，还是出于“客观”有利于决策层;另一方面，是否一定要为委员会干活,因为它实质并不掌握对自己的考核和薪酬大权。
此外，专门委员会还存在召集人的岗位职责的困惑。笔者调研发现，各试点单位董事会各专门委员会召集人的岗位与职责、考核和报酬等管理还是一个很大的盲点，因为责、权、利缺失。所以,对于召集人来说,履职上自然很难有较大的积极性和能动性。
这些事例集中表明了一个问题，即董事会专门委员会如何管理。据笔者了解,该问题在当前中央企业的董事会试点单位非常有代表性。因此,值得重点关注和深入研究。
笔者认为，董事会可在4个方面尝试进行管理创新。
组织管理上，定位董事会与专门委员会关系。
这一点极为关键。如果董事会是一个机构的话，那么，各专门委员会就是它的“部门”。而如果董事会召集人——董事长——是这个机关的“总经理”，则各专门委员会召集人就是它的“部门经理”。基于董事长当然的职责是负责董事会组织和功能的有效运行，因此，董事长当然就是各专门委员会召集人的“领导”；而作为董事长的“总经理”当然就拥有对作为各专门委员会召集人的“部门经理”的指挥权。
业务管理上，把握专门委员会年度工作计划。
就当前试点央企的实践看，虽然各单位都按照国务院国资委《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》的要求,围绕公司章程制定了相应的运行细则或议事规则,但这只是“部门”运行的基本规章制度。除此之外,各部门还应有具体的年度工作计划,比如每年开多少次委内办公会、多少次业务培训会等等。而且,这些年度工作计划还应报呈作为董事会机构的“总经理”即公司董事长,并经批准后由董事会秘书(机构)负责备案并监督实施。
职能发挥上,再造专门委员会“腿”机构。
正像风险管理委员会有权委托社会中介机构研究并拟订企业风险管理制度和应对策略一样,其它专门委员会也应被赋予同样的权利,以便更多地通过社会中介机构——而不是公司相关职能部门——来帮助其进行决策信息的收集、分析和论证工作,从而有可能较好地消除职能部门员工内心的矛盾和困惑,创新专门委员会发挥效能的新方式。
人事管理上，开辟专门委员会机构管理新领域。
把专门委员会视为部门，对其导入人力资源管理。即进行部门内岗位进行分析、评价，并施以科学的考核和激励。初期建议以各委员会召集人岗位为试点和突破口。
只有通过这样的创新管理，专门委员会效能才有可能得以激活，企业董事会组织才有可能得以有效运行。（此文已刊于2008年第8期《上海国资》）
案例解读：X集团的组织系统变革实践
项目背景
XX集团公司坐落于历史文化名城洛阳，集团前身是当地重点国有企业，在80年代曾创下辉煌业绩，公司紧跟市场需求，通过发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工经过10年的发展扩充到3000人，2007年拥有资产3亿元，营业收入达到10亿元。
随着集团的发展、员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如：集团的决策效率越来越慢，高层大量时间用在会议上；职能部门相互工作不配合；营销部门的定单量不能满足工厂的产能；本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个老国有企业都不能回避的发展瓶颈——组织变革和管理提升。
问题诊断
经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的国有企业管理转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：
问题一：企业的战略目标缺乏组织结构和组织执行的支持。
解决思路：战略的变化要求组织进行结构变革，需要对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题。
解决思路：建立科学的员工考核激励机制；基于组织战略设计薪酬方案。
咨询的时间表也同步形成：
组织诊断（3周）——组织结构设计和职能梳理（3周）——管理流程设计（6周）——绩效考核方案设计（3周）——薪酬方案设计（3周），每个模块交叉进行，力争在3个月内完整项目总目标。
解决变革核心——组织变革和岗位调整
经过求是咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的市场导向战略。为了达成目标，求是咨询顾问开出了药方：
以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利分配上组织核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小组织核算单位，加强激励和约束共存机制。
因此，组织结构设计要遵循如下原则：
（1）保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；
（2）保证部门的设计为整个组织增值；
（3）保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；
（4）保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多；
（5）保证组织有一定的随市场变化的灵活性；
（6）保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。
方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，求是咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。
在对待某些部门的撤消上，求是咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授机议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署；针对国企员工对稳定性的要求，对组织变革中的薪酬改革建议适当增加结构性工资，以减少变革阻力，提高员工对变革的接受度，落实减员增效，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。
保证变革落地——优化管理流程
在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。
求是顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心流程为工作重点，它们是：
（1）市场开发与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；
（2）生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；
（3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是XX未来的立足之本，此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。
为了实现流程设计的科学性和实用性，我们先根据管理原则和访谈设计管理流程，然后经过相关人员多次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特色又不违背一般管理规律。
实施变革管理——重整绩效管理体系
组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务运作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环——绩效管理方案的设计。
我们认识到X集团的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过激烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终求是咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（KPI）为企业战略落地的根本，帮助集团建立一套有效的绩效管理体系。
在求是咨询顾问周密的安排和事先培训的基础上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事长提出2007年集团总目标框架，分解成为平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类，在每个类别内分别根据具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询。在中高层对集团KPI由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识的过程中，公司发展全景在每一个与会人的心中越来越清晰。每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什么是这些指标，如何完成这些指标等。
固化变革成果——配套薪酬激励机制
组织变革目的是要焕发出员工的巨大生命力，创造员工投身于企业发展的动力和精神，要保持这种变革成果，在薪酬激励机制上就要做出相应的制度支持。经过对以往薪酬资料、员工访谈和历史数据的分析，求是项目组认为通过薪酬设计要解决如下四个问题：
（1）增强薪酬激励性、体现公平价值分配，实现个人价值贡献；
（2）增强内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理能力；
（3）增强部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化；
（4）增强业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。
为了实现上述目标，求是咨询团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬方案。采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完成了在基本工资中体现岗位价值，在业绩评估中实现个人贡献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创造、价值评估、价值分配的整合过程。
求是顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起情绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥善实施，咨询团队针对公司具体情况进行了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低，而薪酬方案也正如求是顾问所料，得到了管理层和员工的一致认可。
企业组织变革的原因和策略
现代企业面对外部环境的剧烈变化，组织变革越来越成为组织生存的一种常态，企业管理者们对于组织发展战略的认识和对组织变革的认识是同生共长的，适时、适当地变革，来保证企业的生存和可持续发展，已经成为企业管理的基本命题，需要每个企业管理者思考和判断。
企业所面对的内外环境条件的变化，一般来说，可以从三个方面加以认识：
一是企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
二是企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：
1、技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
2、人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
3、管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
三是企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：
一、企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
二、企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
三、组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，- 子子子子子一眼了-职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
四、职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。
实施组织变革要遵守基本的原则方针，变革的方针策略主要有两方面，一是积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 二是综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。
组织变革的方法策略从不同角度可分为不同方法，一般可分为三种：即 ：
一、改良式的变革。这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。
二、爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
三、计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以与人员培训、管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。
咨询师眼中的企业组织变革
企业管理咨询专业人事对组织变革再熟悉不过了，对一个企业的管理认识往往都有一贯性的专业视角，比如从公司战略开始了解企业对未来发展的布局，从组织结构开始了解企业内部运作的系统安排，从流程开始了解企业业务具体运作模式的安排等等。
对于企业的组织变革，咨询师一般从四个方面来看，首先，组织变革最明显的体现表现在组织结构上的变动。如果只是小的调整、或者局部的变革，那可能只是人员配置数量的变化，或者增加或者削减一、二个部门，或者将一些部门职能进行归并；而组织结构的一些大的变革，是涉及管理层次于管理幅度的变革。
随着企业生产规模的扩大，经营范围也越来越广，管理变得越来越复杂，管理层次会不可避免的增加。一些大的公司为了获得向小公司那样管理层次少、上下沟通快、对外部环境变化能够迅速做出反应的优势，总是力图减少管理的层次，特别是在外部环境处于动荡易变的状态时更是如此。事实上，成熟的企业往往会偏向于对一些富有经验与能力的经理人员，增加其责任，扩大其管理幅度，企业只求在一些大的方面，能对具体职能部门保持一种统一和协调的能力。
其次是在组织运作方式上来认识组织变革，包括几个方面：
一是组织是选择集权制还是分权制，这是在咨询项目中往往是组织设计所首先要回答的问题。一般来讲，当企业所处的经营环境比较简单，经营的产品种类较少，经营规模较小，管理资源比较缺乏的时候，就会比较偏重于集权制。而当环境变得日益复杂，企业逐步走向多样化，跨地区生产经营的时候，各过程，协作关系也趋于复杂，管理资源变得丰富的时候，分权就会成为一种必然。
当然，对于一些规模交大的公司而言，它往往在分权的同时也比较注意对一些重要方面的集权。几乎任何一个经营成功的大企业，无论其管理层次有多少，它在财务与人事上都保持了高度的集权，以求使企业的高层能够有力，有效的保证对企业资源的调度和合理配置，以寻求最佳的资源利用效应，尽管它可以同时授予企业所属的战略事业单位或事业部独立的市场经营责任。
另外，对于一些短期决策，企业往往授予职能部门或者作业部门比较大的权力；而对于一些长期决策，则往往有企业的高层来参与决定。
二是组织的沟通方式。在组织结构一定的情况下，纵向的沟通渠道往往是一定的，而横向的沟通渠道往往需要变动。现代企业比较偏向于加强企业的横向联络，包括职能部门与作业部门之间的沟通，以求的企业即能够共享信息资源，增强认同感，减少因误解而带来的矛盾冲突，同时还可以提高效率。哪些信息报送哪些部门，报送到怎样一个层次，往往是个复杂的问题，其原则是要能够适应环境的变化，抓住战略的重点，提高决策的效率，同时也要尽力避免信息的无端膨胀、泛滥、如此反而干扰正常的沟通渠道。
组织变革的第三个方向是协作方式的变革。现代企业的生产经营是由多方面的专家分工与协作的过程。然而在横向协调的过程中，由于各个部门及其经理人员在企业中所处的位置不同，观察问题的角度不同，所代表的利益也就不可能相同，所以矛盾和冲突往往在所难免，在这种情形下，就必须由最高层的经理直接参与协调，否则其结果会使经营决策偏离现实的要求。
最后组织如何控制也是专业咨询师对组织变革认识的重要方面。组织控制将决定既定的组织体制运行的稳定性和有效性。组织结构和运作方式一旦确定，其效用的发挥就需要一个相对稳定的环境加以支持。当组织结构总是处于变动的状态，就需要耗费很多人力，物力去支持这种变动，由此，许多正常的工作就会被中断而变得不那么连续，正常的生产秩序也会被打断，组织运作的效率就会下降。然而当组织不得不进行变革的时候，组织的控制方式也不得不随之变革。另外，组织评价体系的稳定也是组织稳定的重要因素。