改革成绩来自不易，深化改革尚需努力。我国国有企业改革是一项延续性、持续性工程。国企改革三年行动是当前一时期深化落实“1+N”政策体系和顶层设计、深度推进国资国企改革的重要战略部署。应该说，有效落实国企改革三年行动，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局具有重要意义。
但从更长时期看，国有企业改革还面临更多层面、更深层次的难点挑战。下一步国企改革，随着2022年中期“三年行动”任务的告一段落，又该将如何更进一步行动？改革前景应有何展望？求是咨询研究认为，应重点在七个方面有所突破和进展。
当前，随着国有企业改革的深化深入和国有企业党建工作的健全加强，党组织在公司法人治理结构中拥有法定地位，并与公司法人治理结构实现了深度融合。中国特色现代企业制度体系也正在走向成熟。党对国有企业的领导，成为中国特色现代企业制度的根本制度；公司法、企业国有资产法、公司章程等成为中国特色现代企业制度的基本制度；党中央国务院关于中国特色现代企业制度所提出的系列新理念新思想、所出台的系列重大方针政策体现在制度层面的，则构成中国特色现代企业制度的重要制度。根本制度、基本制度、重要制度有机衔接、协调有序、结构严密，将构建起系统完备、科学规范、运行有效的中国特色现代企业制度体系。
但作为中国特色现代企业制度体系、中国特色公司法人治理结构中的两大最核心主体（董事会和党组织）之一的董事会，与企业党组织相比，却普遍存在着成员不齐、组成不合理（外部董事不占多数）、运行体制机制不健全、尤其是经理层“三项权利”不到位等严重问题，致使距离中央“国有企业依法建立规范的董事会，董事会职权得到有效落实”之深化改革目标的要求依然较大、较远。“落”而“不实”、“虚落”而“无实”、董事会建设与党组织建设不相匹配，严重影响了我国国资国企改革所有法令、所有政策、所有举措的效力、影响力和执行力。
因此，期待未来国有企业董事会“配齐建强”依法享有经营决策权，企业依法享有更大经营自主权。这不仅是完善中国特色现代企业制度体系的内在要求，也是健全中国特色现代企业制度体系的必然要求。
按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，近年来，出资人代表机构坚持以管资本为主积极推进职能转变，制定并严格执行监管权力清单和责任清单，取消、下放、授权一批工作事项，监管效能有效提升，国有资产管理体制不断完善。但要看到，政企不分、政资不分的问题依然存在，出资人代表机构与国家出资企业之间权责边界不够清晰，国有资产监管越位、缺位、错位的现象仍有发生。为此，国务院于2019年9月出台《改革国有资本授权经营体制方案》，要求出资人代表机构加快转变职能和履职方式，切实减少对国有企业的行政干预，将更多具备条件的中央企业纳入国有资本投资、运营公司试点范围，赋予企业更多经营自主权。
但时至今日，国有资本投资、运营公司试点实际情况践行不力、成效不显、困惑不断。究其缘由，应该是顶层设计方面出现了一些偏差：一是国有资本投资、运营公司划分造成迷茫，二是出资人代表机构行权方式发生混乱。
首先，国家探索设立国有资本投资、运营公司的改革根本目的，是为了减少对国有企业的行政干预，赋予企业更多经营自主权。改革重点不在于组建什么国有资本投资、运营“两类公司”，而在于在党企、政企难以彻底分开的情况下，通过在党政机关、国资委和企业之间设立一道“隔离墙”，将原国资委旗下所出资企业整体性地“下沉”为名义上的二级子公司，以减少或消除来自政治和行政上权力的影响，这样既增强了企业在市场经济海洋中游戈的自由，又有利于企业打造市场经济的核心竞争能力。求是咨询一直以为，“两类公司”的区划，本就属伪命题，因为投资不可以不运营，运营不可能不投资，投资运营是经济社会任何一投资控股企业内在的资本和运作属性。刻意区划，实践中既不合理又难以操作把控；长期下去，“两类公司”发展很可能是，要么越来越扭曲，要么越走越渺茫。
因此，未来深化改革，建议将国有资本投资、运营公司统一调整为国有资本投资控股（集团）公司。国资委将其股东（会）权利委托于它，由其以股东身份从事企业国有资本的投资运营工作。它不从事具体的经营活动，而是发挥承上启下的作用：既接受来自对国有资本的监管，又发挥国有资本出资人的功用；既可以成为国有资本经营收益的“蓄水池”，又能替旗下的国有企业“遮风挡雨”。对国资监管机构而言，还可以有助于其摆脱对国有企业经营管理的全面介入。
其次，出资人代表到底是国有企业的股东（会）还是其国有资本的监管者，国资监管机构到底行使的是治理上的“权利”还是行政上的“权力”，实际上从全国国资系统现时期的履职行为作为上看，是极不清晰的，也是令人困惑的。国企改革三年行动中的许多行为作为，暴露出了“权力” “权利”不清、“权力”“权利”不分，甚至“权力”代替“权利”等现象。未来，国资监管机构自身定位和职能转变仍需进一步改革调整。
调研同时注意到，早在2015年8月中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》就曾提出的、在国资授权经营体制上最重要的改革，即开展政府直接授权国有资本投资、运营公司履行出资人职责的试点，至今还基本停留于纸面文件阶段。实际上，这是系关出资人代表机构何去何从、政企分开、政资分离的关键改革。可以预期，国家在这一点的改革决心和有力实践，将是推动国资经营体制变革完善、国有企业经营活力释放赋能的最重要的改革突破。
早在2015年10月，中央企业新兴际华集团就在国务院国资委党委的指导下，成为全国国资国企系统第一家开启董事会差额选聘总经理的改革实践单位。这次试点，不仅仅是董事会行使了总经理的选聘权，更重要的是通过《总经理聘用合同书》实现了总经理的“身份市场化”， 通过《年度经营业绩考核责任书》《业绩考核办法》《薪酬管理办法》实现了总经理的“管理契约化”，进而实现了总经理“能上能下、能高能低、能进能出”的“强激励、硬约束”。
2017年4月，国务院办公厅《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》明确提出：“积极探索董事会通过差额方式选聘经理层成员”。但当前，随着双百行动的深入推进，调研发现，都是央企和地方国企的子公司在开展董事会选聘经理人的改革实践，而真正的央企本级和地方一级国有企业反而没什么动静。这样，下面再动，上面不动，势必带来整体改革和用人机制建设不会太顺，也难以成功。
研究认为，既然截至2020年12月中央企业除2家事业单位之外其余95家已全部建立董事会，其中82家外部董事占多数，那就应该研究制定实施细则，加紧推行董事会差额选聘经理层成员的改革实践。
事实上，有了央企本级和地方一级国有企业董事会选聘总经理的“带头和表率”，下一层面的改革也才能更好地得以推动、推广。领导示范、压力传导、机制衔接，必将给下属企业的经理层成员契约化管理和职业经理人制度的改革，注入强大动力。
混合所有制改革不是为“混”而“混”。国企混改除了“混资本”“改机制”，更需要纵深发展，向“创机制”迈进。这里的“机制”范围更广、内涵更深，泛指混改后企业的经营管理体制机制。
调研注意到，中央企业中有不少参加混改的二级企业，在成功引战混改后，便不再拘泥于单纯的多元“资本”的混合和治理“机制”的改变，而是更加注重如何从更有利于混改企业快速发展、不断壮大的角度，去积极施展全面、系统的经营管理体制机制的创新与再造。
求是咨询也曾深度参与部分央企国企业相关管理的变革实践。它们的“创机制”内容大多涵盖了基于大数据、互联网及电商时代的商业模式、治理体系、组织体制、市场化经营和数字化管理等方面。通过“创机制”，这些混改企业获得了跨越“资本”的动力和活力，经营业绩与管理成效显著提高，未来市场竞争力大大提升。
因此，深化混合所有制改革，下一步重点是要加强对已混改企业“混后”改革的关注和引导。
国有企业坚持市场化改革，国企改革特别是去行政化改革必须同步进行，其中包括企业对领导干部管理方式的改革也要同步进行。国有企业去行政化改革不到位，企业内部市场化运行机制改革就不可能彻底。央企国企如果不能从本部一级自上而下地、全部去除领导职务的行政化，则必不可能全面、深入、彻底地推进各级企业（包括所控股混改企业）董事会对经理层的“三项权利”、经理层成员任期制和契约化管理，以及职业经理人制度等重大、关键改革措施的有效落实，国有企业也不可能真正实现与市场经济相融合的目标。
“三项制度”改革作为国有企业市场化经营机制最核心的改革内容与任务，一直被视为国企改革的焦点和“必选项”。国有企业通过三项制度改革，能够充分调动企业员工积极性、激发创造力，实现员工与企业共同发展，提高企业的效率和效益，进而提升企业的市场竞争力。
但调研发现，很多企业经过多年的三项制度改革，成效并不佳，三项制度改革仍然是改革的难点。大多数国企客户在三项制度改革过程中做了大量的工作，包括企业战略规划、人力资源规划、“三定”、员工竞岗、市场化选聘、多种用工形式的选择与使用、薪酬制度与绩效制度的完善与优化，以及员工职业通道的建设等等，但因这些工作开展缺乏整体性谋划和相关性考虑，多呈“散点状”，故改革成效始终差强人意，远未达到改革目标。
分析原因，在于三项制度改革涉及企业管理的多个方面，如组织结构设计与优化、定岗定编定员、员工的培训与培养、薪酬福利体系的公平性设计、绩效体系的系统性设计、员工奖惩与晋升管理等等。由于这些管理事项并不是孤立存在的，它们之间有着一定的内在逻辑，是相互联系、相互制约的一个系统性整体，因此，央企国企在深化三项制度改革过程中，需以系统思维来整体设计，立足全局而非局部地构建国有企业可持续的、良性的内部管理生态系统，即从“散点状”走向“系统化”。
在新的国企改革政策环境下，未来三项制度改革需要关注“系统化”。一是对三项制度改革涉及的内容从 “全局观”的角度谋篇布局。三项制度改革是关于企业内部各类各级人员的进入退出、选拔使用、激励约束等的改革，在企业经营管理中影响“人”的环节都需要前置考虑。例如，企业发展战略对人员数量质量结构的需要；组织结构对“人岗匹配”的设计、组织运行效率对岗位人员编制的要求；干部管理对人员选拔标准、任职时间、岗位业绩等的要求；员工发展对通道建设与管理的要求等等。二是基于三项制度改革涉及工作的“相关性”进行优化设计。例如，任期制和契约化、职业经理人管理等设计，既要解决各个“点”上的设计、优化与执行问题，也要思考市场化用人机制整个“线”上的筹划，更要将市场化用人机制与企业薪酬考核等约束激励机制相结合，真正发挥人员获取、使用、培养、退出等 “面”上的谋划。三是在新阶段相关制度建设方面，既要关注制度本身，更要思考和现有体制的“承接性”。例如，在工资总额管理政策从工效挂钩转变为当前核准/备案权限下的预算管理后，企业对内部薪酬分配制度，就应进行适应性的调整。
十九大报告提出，培育具有全球竞争力的世界一流企业，十九届五中全会再次强调加快建设世界一流企业。这是我国产业迈向全球价值链中高端的需求，也是构建现代化经济体系、提升经济发展质量的要求，更为中国企业进一步发展壮大明确了目标和方向。
培育世界一流企业，首要任务是要向世界一流企业对标学习。通过管理对标，找差距，补短板、强弱项。但技术可以购买，管理难以移植。中国特色现代企业制度下的央企国企，终须走自己的管理创新之路，开创、形成中国特色现代国有企业管理体系。
从2021年8月2日发布的《财富》世界500强榜单看，中国大陆上榜企业数量已连续3年超过世界一流企业最多的美国。其中，被国务院国资委2018年选为创建世界一流示范企业的11中央企业（航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中国宝武、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核），就有9家多年位居世界500强之列。虽然世界500强实质上是营业收入500大，但不可否认，中国企业正在快速由大变强，正在实现‘世界一流’目标的路上。在此进程中，中国企业固然需要向“世界一流”企业学习借鉴——“对标”看齐，但求是咨询认为，更需要弯道超车——“破标”致胜，尤其需要自成一体——“创标”致远。
管理就是实践，管理来自实践。当今世界一流企业的管理提升，一定自来企业对5G、大数据、云计算、物联网和人工智能的运营实践。这些先进、高端技术的应用与实践，正在成为新时期及未来打造世界一流企业管理的关键要素和核心支柱。尤其是当今的中国，5G、大数据、物联网和人工智能等技术及应有大多已处于世界前沿，有的甚至领先于西方发达国家，因此，中国的央企国企完全有理由无需再步落后于时代技术所形成的西方企业“一流管理”之后尘，而完全有能力可以另辟蹊径，破除所谓世界一流企业管理上的标准、标杆即“破标”，而进行引领潮流的数字化转型的管理实践。在这一点上，中国民企华为公司的世界一流企业的管理实践，就有最好的例证。
事实上，中国的央企国企在“世界一流管理提升上，不仅在另辟蹊径，而且还在独辟蹊径。我们的国企将党建融于法人治理结构的公司治理，已经开创成为一种中国特色公司治理理论标准；我们的国企将党管干部与董事会市场化选聘相结合的干部人事管理，已经发展成为具有中国特色干部资源管理新模式。换言之，我们的央企国企已逐步迈上世界一流管理“创标”之路。
展望未来，这种“破标”“创标”之势会来得更加猛烈。