项目概况
该单位是地处华北，是省科委命名的高科技大型专业化工企业，拥有自营进出口权。产品远销美国、日本、印度、韩国、俄国、意大利、瑞士、东南亚等国家和地区。在科技含量和市场占有率方面均处于国际、国内领先地位。
该公司1989年由个人筹资，以福利院三产名义财政借款而创建。并靠贸易资金积累起家。1994-1999年期间，新产品开发取得突破性进展，实现规模化生产，企业快速增长。同时，行政干预开始增多，指令兼并螺丝厂（384人），收购化学瓷厂，并受托管理民政局招待所。资产规模从1000多万增长到1亿多元，人员从78人膨胀到近800人。
关键问题
1999-2003年，由于市场竞争的加剧，企业在发展中累积的历史问题开始制约和阻碍企业的持续发展，特别是体制制约问题凸显出来。
首先，表现在企业长期保持的4种工资制度上：
1、该厂创始人执行全额拨款的工资制度，薪水由福利院发放，由上级主管部门控制；
2、该厂员工执行套用98年事业工资标准的企业等级工资制度；
3、兼并的螺丝厂和挂靠管理的招待所执行自收自支的事业工资制度，但由企业来支付；
4、收购的化学瓷厂、氧气厂则采用省统一的企业等级工资。
由于执行标准的不一致，因此产生了许多匪夷所思、极不合理的现象：
1、几位厂主要领导人，由于早年是福利院编制，现在拿的仍是全额事业单位工资；而在他们的工厂里，是不拿工资的。
2、螺丝厂职工工资，由于当年走的是事业单位标准（比较高），所以对那些兼并时被工厂留下来、如今在岗的人员来说，因执行现行的企业工资标准，所以他们还不如早年就选择退休（包括内退）的同事拿的工资高。若想工资高，只有熬到退休，才能享受原事业单位标准。真所谓"干着的"不如"歇着者"，"在岗的"不如"下岗的"！
3、大锅饭现象，同样导致管理者和技术骨干的积极性严重受挫。
如此，尴尬境况显现：一方面，企业在生产规模、产品质量和国际市场品牌声誉方面执国内同领域之牛耳，另一方面，由于企业发展出现停滞，2000年以来连续3年出现亏损，发展动力衰竭。
解决方案
怎么办？解铃还需系铃人，体制病得靠体制医。我们的客户当然深知此道，故从1999年底就踏上了自我"改制之路"。曾于2001年在内部试点推行"管理者股份合作制"。但因缺乏与政府政策法规、资产财务界定、科学股权设置、管理机制设计等方面的系统对接，自我改制基本流产。
于是2003年底，求是联合咨询组进驻该厂，开始了合法、系统、理性、规范的企业改制管理咨询。
一、改制基本精神和原则的确立
· 平稳性――注重解决历史遗留的职工问题并安全推进。
· 合法性――注重改制方案设计与实施的合法性。
· 彻底性――注重解决与福利院盘根错节的历史渊源。
· 科学性――注重改制的规范性和可操作性。
· 对接性――注重企业当前与未来发展规划的兼容性。
二、 改制论证与改制具体方案设计
求是联合咨询组首先着手改制论证工作。对该企业的发展历史和资产形成过程重点描述、对企业发展过程中累积的历史问题和包袱进行剖析、对改制的必要性和紧迫性重点论述，从而达到政府特别批准和政策性支持之目的。同时，还重点论证了资产处置和人员安排等方面的可行性。
在此基础上，求是联合咨询组进行了改制方案设计。包括：涉及改制整体思路、资产处理、土地使用权处理以及债权债务关系处理等方案的改制模式选择、股权设置与管理、人员安置办法、利润分配、公司治理结构、上级需要协调解决的问题，以及改制后前景展望等板块。并就改制面临的主要问题及工作重点、改制报批程序及文件予以明确。
三、建制方案设计
求是联合咨询组认为：改制不是目的，改制是为了建制。改制只是从根本上解决了制约企业发展中的瓶颈问题，但不是企业成长、成功的充分条件。企业还需要及时进行改制后的系统、规范而又理性的管理理念提升和管理体系设计。
咨询意义
此次咨询的最大意义，一是帮助我们的客户，通过改制，力避衰亡；借助建制，重获新生。使我们的客户继续保持国内、国际该领域的龙头之尊。二是通过本次咨询，我们进一步感受到了中国企业（根本不是西方管理教科书上的"企业"）的特殊性和复杂性：我们的客户几乎成了国有、事业和企业的复杂参合体！同时，我们也深深体会到，做好"本土"咨询的挑战性和自豪感！