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    北京医药集团是（原隶属于北京市国资委，现为世界500强、中国华润集团旗下）一家投资主体多元化的国有大型综合医药产业集团，从事药品、医疗器械的研发、生产和流通，目前有2个事业部，控股参股20余家企业，其中有三家上市公司。集团共有员工17000余名。主要在化学合成药物、天然药物、原料药中间体、营养保健品、医疗器械、制药装备、生物技术制剂、医药流通等领域为患者和社会提供富于创新和卓有成效的产品和服务，其中很多产品和服务居于中国领先地位。2006年公司销售收入为180亿元，在中国医药企业中名列第四。

    该集团公司于2003年聘请了麦肯锡咨询公司系统制定了五年发展规划，其中通过产业并购实现快速扩张是发展步骤中的重要内容。

    经过近四年的并购扩张，该公司出现了两方面的问题，一方面，企业的规模持续扩大，销售收入不断攀升的同时，集团综合盈利能力指标却不断下滑，而财务风险持续上升，决策层日益清除地认识到，大规模的快速并购行动正在超出集团本身的扩张能力和风险承受能力限度，因而实现该目标非常困难。另一方面，由于国有企业的历史背景，该企业在过去的集团化历史中，政府行政命令起了主导作用，因此内部产权关系不够明晰，集团层面对下属企业的管理，特别是对于新并购企业的管理显得力不从心。

关键问题
    求咨询项目组入驻现场后，即对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源、各典型子公司现状进行了研究。同时进行了两次问卷调查，主要访问对象包括母公司部门正副职及主要管理骨干、子公司董（监）事会成员及经营班子成员。

    经过上述调研，项目组作出了系统分析，总结出现阶段制约该企业发展的三大关键的内外部瓶颈：

    首先，行业市场环境压缩了企业的内生盈利能力，严重影响了既定战略的实施：从该企业集团所处的行业市场环境看，结构性过剩存在于多数子行业板块中，行业市场竞争日益激烈，特别是国家宏观管理政策在近几年对医药市场环境的管控力度不断加强，导致医药产业整体利润空间下滑，使该企业集团的内部盈利能力受到越来越明显的制约，使企业对大规模的外向并购扩张的承受能力不足，激进的并购行为与企业实际承受能力不足形成矛盾，表现为各项盈利指标的下滑和财务风险的提升。

    其次，该企业的并购活动缺乏健全的决策机制支撑：并购活动的决策管理体系尚不够健全，投资决策流程管理以及可行性研究流于形式，特别是在重大并购行动的决策过程仍旧存在一定的非理性因素，这些战略性管理问题导致企业的并购行为伴随较大的投资风险，在竞争和盈利压力不断加大的行业市场环境下，投资决策管理机制的不健全加剧了企业发展风险。

    第三，“子强母弱”：该企业前身为医药行政管理部门，集团形成的历史过程中，政府的行政性决策起了较大的作用，导致集团层面的行政管理能力强，而企业经营管理能力特别是战略规划能力弱，与此同时下属子公司不少为行业内强势企业，经营能力强、市场意识强，因此形成了“子强母弱”的特征，集团公司对子公司的经营活动管控能力弱，子公司经营活动较少体现集团公司整体发展规划，导致集团发展拥有整体布局但难以落到实处，整体方向不明。　

    求是咨询项目组在分析诊断的基础上，系统分析了外部环境的关键特征及其发展趋势，通过深度系统的产业研究，寻找和识别和提炼出医药产业现阶段及未来发展中，企业成功的关键因素，结合该企业内部资源条件现状和竞争力特征的优势和劣势分析，制定出未来三年内，在医药产业内部6个子行业领域内的基本扩张思路，在此基础上，界定出并购行动的目标企业特征，形成并购行动框架。在内部管理方面，围绕投资活动的管理和母子公司的管控，进行了系统的机制优化，形成了的投资管理优化方案

    第一步，外部环境研究。项目组对外部行业市场环境和政策环境进行了深度分析和预测，提炼出医药产业现阶段及未来发展中中国医药企业所面临的关键机遇和挑战，并对其影响以及应变措施作出了针对性分析，在此基础上，对现阶段该企业集团发展中的关键成功因素（KSF）做出准确界定和评估。

    第二步，企业内部的并购能力研究。咨询项目组对企业当前的内部资源状况和管理能力特征进行了深入细致的分析，沿价值链对产、供、销、研发、人力资源等关键管理领域逐一作出了分析和评价，帮助企业识别出当前外部行业市场环境条件下，该企业集团所拥有的突出竞争优势和存在的主要劣势。同时，项目组还针对该企业集团已经完成并购的企业的经营状况及其成因做出系统分析，证明并购整合能力成为新的竞争环境下产业并购成败的关键因素，并清晰界定出该企业集团并购整合活动中的薄弱环节，提出改善措施。

    第三步，并购规划的提出。结合外部环境所带来的机遇和挑战与企业当前所存在的竞争优势和劣势相结合，通过财务绩效分析、风险分析等一系列技术手段，在原有战略规划基础上，结合新的内外部环境变化适度修订，为该企业集团明确了整体发展路径和未来企业集团的战略定位，在此基础上确立了并购行为的原则和指导思想，并为该企业集团所涉及的各个子行业设定了明确的集团并购行动价值定位和目标企业并购价值评估体系

    第四步，内部管理的优化。在明晰并购战略路径和并购行动准则的基础上，从投资评估体系、风险控制体系、母子公司管控体系三个环节，提出支撑企业并购战略顺利实施的集团内部管理优化措施，经过与企业决策层，关键管理部门的反复讨论后，形成集团化管理优化解决方案，为既定的并购战略规划提供有效的管理机制保证。

   最后形成的项目成果有：（1）外部环境的分析和企业内部竞争能力的评估：《已有并购企业经营现状评估报告》《集团及核心板块并购资源能力评估报告》《核心业务及新业务市场环境分析报告》；（2）集团并购总体战略规划的澄清和子战略澄清：《并购战略规划及举措报告》《并购目标企业筛选及评价报告》《集团并购融资规划建议报告》；（2）集团并购管理体系的优化：《并购企业经营现状评估模型》《集团并购活动管理制度流程手册》《集团并购投资分析模板》《集团公司管控体系优化建议》。

     经过三个多月的项目运作，取得了丰硕成果和客户的高度赞誉。集团公司董事会秘书说：“我们公司是国内较早引入咨询公司进行管理能力提升的公司，几乎每年都和国内外著名咨询公司进行过合作，这次合作中，求是咨询公司提出的解决方案贴近实际，有效地帮助公司决策层澄清了重大方向问题，具有很强的指导意义，同时在具体措施方面，求是公司的优化解决方案对现实操作有极强的指导作用，得到了公司高层领导的高度一致认可。”

    基于此项目的后续研究，后来获得北京市科委进一步的科研资助。