项目概况
某卷烟厂始建于1949年，现有员工超过1300人，是某省单品牌规模最大的企业。拥有7个职能部门、3个中心（制造、营销和研发）、2个公司（物流、物业）。该卷烟厂经过逐步发展期、困难停滞期、快速发展期等三个阶段后，目前进入产品结构调整期。
关键问题
（1） 由于自身的历史沿革和行业垄断体制的局限，该卷烟厂一直带有计划体制的烙印，其人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，无法按照组织运营的要求对人力资源进行系统的管理和开发，对人才选聘、培训、任用、考核、激励和退出没有形成一套完善的体系。从而在一定程度上制约了利仁卷烟厂员工本身能力的发挥，也影响了公司的整体管理水平。
（2） 卷烟厂缺乏科学的岗位分析和岗位评估。因此，烟厂现有的人力资源规划、招聘选拔、绩效考核以及薪酬体系等方面的设计存在着不科学性，盲目性。
（3） 卷烟厂的考核机制不健全，考核缺乏强有力的监督和控制机构，缺乏良好的反馈制度。同时，部分考核指标设立不合理，而且量化指标较少。
（4） 卷烟厂目前在薪酬制度方面存在着"内部的不公平"，既有不同职系员工收入与其对企业价值贡献不匹配的问题；同时又普遍存在局部范畴内的大锅饭现象。薪酬框架体系缺乏激励作用，不能成为引导员工完成组织目标的重要杠杆。
（5）卷烟厂没有为员工建立科学的晋升通道，只有管理职位晋升一种，导致专业技术人员或业务员不能安心在专业领域内发展。
（6） 随着卷烟厂的进一步发展和技改项目的即将竣工，人才的需求发生变化，培训的缺口越来越大。而烟厂缺乏系统的培训机制，缺乏合理的培训运作操作流程，不能应付未来的人才需求。
解决方案
求是咨询项目在三个月的时间内组做了大量的工作，共访谈了95人次，梳理了近200个流程，从27个方面评估了205个岗位，得到了大量客观真实的评估数据。
1、在充分考虑烟草企业的特殊性与现有实际情况下，求是咨询项目组对卷烟厂的现有组织结构进行必要的、可行的调整，并对相关业务流程进行梳理和优化设计，从而完成对各个部门内部职能的优化配置。在此基础上一方面对部门内部岗位的设置进行合理的梳理与分析、调整。另一方面对现有主要工作岗位进行详细的工作分析，建立岗位说明书与工作规范。
2、在工作说明书基础上，求是咨询项目组带领卷烟厂项目组成员从人员培训、岗位评估手则制定、评估委员会成立到评估安排等工作进行了细致的组织，成功进行了两天的封闭式岗位评估工作，对烟厂现有岗位进行科学的评估和排序，保证评估的质量和严肃性。
3、为了使新的薪酬方案既与原薪酬结构平稳过渡、不影响员工原有的主要福利，又能起到有效激励，公平合理的作用，求是咨询项目组采用了企业中应用较为普遍的“宽带薪酬设计”。在固定工资与浮动工资的合理比例不变的前提下，根据岗位价值评估的结果，原有的12个岗级不变，在每个岗级内按岗级从低到高设计了从多到少的等级。通过这种方式为员工的职业发展提供了横向的晋级和纵向晋升、专业化和综合化等广阔的空间。
4、考虑到烟厂的实际，求是咨询项目组针对不同的薪酬形式和涉及的人员，从考核周期（月度、季度、年度）、考核要素（绩效、态度、能力）、考核维度（上级、下级绩效、相关同级、部门绩效等）的不同组合设计考核。为了充分体现相关性和战略性的原则，求是联合项目组强调普通员工的直接上级对下级的考核；同时对部门的考核和部门负责人的考核则应用了战略平衡计分卡和360度考核的思想。通过员工的最后考核成绩来源于部门和个人的共同绩效的这种形式，将员工个人的表现和部门的绩效紧紧联系起来，一方面将绩效的压力传递到每一个员工，尤其是部门负责人，另一方面为部门内的团队精神奠定了基础。
5、求是咨询项目组帮助该卷烟厂建立人力资源培训的分层管理，增加培训需求分析和培训后效果评估工作，完善了现有培训体系，提高培训的针对性。将培训与绩效评估的联系机制建立起来，使得培训工作成为一个既具有实效又有激励作用的有机循环体系。
咨询意义：
通过求是咨询的帮助，该卷烟厂在管理理念、分析、解决管理问题的方式方法和人员管理素质等方面都有显著的提升：
（1） 理念：人力资源工作不是人事工作，也不只是人力资源部的工作，是每位管理者的重要工作；薪酬应该按给企业创造的“价值”进行分配；最重要的是，个人和部门的绩效提高不是“考”“扣”出来的，而是“管理”（计划、沟通、指导等）出来的。
（2）手段：企业组建的项目组配合求是咨询项目组一起工作，同时学习掌握了相应的人力资源管理分析工具：如职位调查方法、岗位评估方法、人力资源需求确定方法、能力性向测评方法、培训调查和实施工具等。
（3）方法：绩效考核方面，求是联合项目组纠正了该厂过去貌似公平、实则不公平的年底打分方法；分配方面，通过设计一个较为合理的系统解决办法，并保留原有12个岗级的工资划分方法，保证了整个工资体系实施时的相对平稳过渡。
（4）体系：求是咨询项目组从人力资源规划、岗位职位说明书、绩效管理、薪酬分配到培训管理，为烟厂建立了一整套相对完整的人力资源管理体系，使以后的人力资源管理工作能够有计划、有根据地进行。最重要的是，通过部门考核，将企业各个职能管理部门的积极性充分调动起来，把企业的主要管理真正落实到了各个部门，使企业的的各项管理形成了一个明确的绩效目标体系，从而为企业的稳定持续的发展奠定了良好的基础。