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管理论文

强“行政”,弱“治理”,与国资监管机构的股东定位很不相称
 
虽然《国有资产法》还处在紧锣密鼓的酝酿之中,很多看点还不明朗,但国资监管机构作为出资人角色的定位已非常明确。按照2006年新修订的《公司法》,国有独资公司不设股东会,由国资监管机构行使股东会职权。随着监管企业董事会的建立和完善,它客观上也要求国资监管机构的监管方式和方法,必然不能再沿用那种管理国有独资企业的老套路了,国资监管面临组织再造。
对此,笔者通过新近完成的某省国资委国资监管流程再造的咨询研究,感触颇深。
从监管组织运行现状上看,由于源于多个政府行政部委的重组与合并,所以各级国资监管机构,无论是在内部职能部门设置上,或是在监管行为方式上,还是在组织决策体制上,都还仍然沿袭着政府机关的管理色彩,强“行政”,弱“治理”。这与国资监管机构的股东定位很不相称。
具体而言,在横向上,监管机构内部各职能处室间缺乏沟通交流机制,加之各副主任分管的处室并非完全按业务链条划分,所以造成大家习惯于眼睛向上看,等待高层决策而没有自主协调解决问题的动力和压力;纵向上,各处室都可以就业务工作而直接给监管企业下达指令,但由于各处室间信息强“独占”、弱“共享”,且缺乏协调,因此容易造成企业因指令(逻辑)不一而无所适从或重复劳作的现象。
从国资监管发展趋势上看,由于国资监管正在从由行政监管向依法监管、由管理企业向治理董事会、由软约束监管向硬约束监管、由公共管理人才主体监管向工商管理人才主体监管等方向发展,所以,国资监管组织为了顺应时局,也必须加以变革、再造。
那么,国资监管机构如何才能实施组织再造呢?根据笔者的研究,需做两个方面的工作:
一是理念再造。
就是说,首先要进行国资监管理念上的重塑或再认识。观念上实现四个转变:一是从管理企业转变为管理资本;二是从管理企业领导干部转变为管理企业董事、监事;三是从行政审批管理转变为董事会制度管理;四是从主要依据文件指令管理转变为主要依据公司章程管理。
二是组织再造。
组织再造就是要在反思行政监管方式的基础上,以流程管理的思想,用流程再造的方式方法,对国资监管组织予以优化、再造。依据笔者的研究,各级国资监管机构应进行矩阵制的组织再造:一方面打破传统职责分工与层级界限,克服组织运行内部弊端;另一方面彰显未来股东机构地位,体现国资监管趋势要求。
这样的组织将是一个类似的“总董事会”制机构。其再造主要包括:
——主任办公会再造。将国资委现任主任、副主任乃至主要党委成员通过“双向进入,交叉任职”的原则纳入主任办公会机构。办公会决策依据实行一人一票,主任为会议主持人和召集人。为进一步提高决策的科学性,政府部门还可从社会上选聘一些独立董事充实到会议机构中来。
——专门委员会制度再造。成立战略、董(监)事、预算、审计、信息等专门管理委员会,取消原有职能处室。在流程和价值链的思想基础上,为各委员会重组和构建相应的“支撑”办事机构,以支持和帮助各委员会充分行使职能、发挥作用。
——中介咨询机制再造。基于“大咨询小机构”之国际最佳实践,将中介咨询机制再造于组织重构中,加强监管人力,转变监管方式、提高监管效率。
需要说明的是,由于短时期内国资监管机构的股东身份还难以一时到位,所以,国资监管组织的再造实践中不可能一蹴而就,而必然有一个渐进优化的过程。