北京求是联合管理咨询有限公司总裁 管理学博士 安林
刊于《销售与市场》 2002/1期
合伙创业，对于广大中心企业，尤其是民营或私营中小企业，恐怕不是一个陌生的概念了。合伙创业，顾名思义，就是创业者通过资源的联合或整合，来开创新的事业。可见，合伙创业是一件非常有益于社会的事情。但现实中，这样的企业却是“十个合伙九个散”。
为什么会有如此结果呢？从失败的逻辑来看，问题最终归结到企业的合伙关系上。研究表明，这类企业往往在合伙之时，就埋下了来日失败的种子。为了让未来的创业者们少走弯路，为了给为创业问题所困的合伙人们指点迷津，本文试图从合伙关系的角度对此进行初步探讨。
一、合伙创业探源
要研究合伙创业自身的问题，首先必须搞清合伙创业的起源，也就是说，创业是采取何种合伙形式来运作的。这里，依据赖以维系合伙关系的主要资源的不同，划分为五个合伙类型。
1. 资金型合伙。即合伙人之间维系的纽带主要靠的是资金。比如几个合伙人，凑钱入股设立一家小型商贸公司，即为此类。
2. 技能型合伙。即合伙人之间维系的纽带主要靠的是技能。如某乡镇企业，主要生产手工编织品。它就是由5个具有编织技能的农民创办而来。
3. 知识型合伙。即合伙人之间维系的纽带主要靠的是知识。它还可以分两种情形，一种是知识产权型合伙，另一种是智力型合伙。笔者咨询过的一家IT企业，就属于前者，该公司合伙人全是某科技大学计算机专业的大学生。他们由于拥有共同的软件技术专利，而合伙创办了公司。至于智力型合伙这种形式，目前咨询业比较普遍。如律师事务所、会计事务所，以及咨询公司等，主要由拥有某种专门知识的合伙人创办而成。
4. 关系型合伙。即合伙人之间维系的纽带主要靠的是关系。这里的“关系”是指合伙人的社会关系、社会背景资源等。例如，曾有这样两个人，一个有关系能拿到某种紧缺物资，而另一个有关系能搞到运输车皮。于是他俩合伙创业，成立了一家商贸公司。
5. 混合型合伙。这种合伙，指的是合伙人之间维系的纽带是多元的，很难区分以哪一种资源为主。具体而言，有的合伙人是资金入股，有的合伙人带技术入股，有的合伙人持专利入股，有的合伙人靠智力入股，有的合伙人凭“关系”入股，当然，时下依靠自身的管理才能入股也很流行。混合型合伙企业，可以是上述资源中的两种、或多种的有机组合。比如，你出资金，我出技术；或者，你出“关系”，我出资金，等等。
二、合伙创业问题
了解合伙创业通常采取的形式，有利于我们识别、看清合伙创业过程中容易出现的种种问题。我们将它主要归为六类。
1. 观念意识问题。合伙人在创业初期，由于均忙于创业，或为创业激情而冲动，根本没有意识到观念上的不同。随着时间的推移，需要拍板、决策的事情愈来愈多，由于观念上的差异，合伙人间开始发生摩擦、冲突。其结果，轻则影响、制约公司发展，重则会使公司因合伙人不欢而散伙。笔者咨询过这样的情况。有个西部企业，由有当地政府官员身份的王总和做小本生意起家的张总于1999年合伙创立。公司发展迅猛，到2000年已在地方小有名气。公司的成长，客观地说，大部分应归功于公司张总经理经营有方。此人商业悟性高、善于把握商机，且极具战略眼光，是典型的开拓型人才。2001年初，张总为使公司进一步发展，拟收购一家他窥视已久的企业。当他把成熟的收购计划拿出来与王总商讨、决议时，却遭到一向谨慎、求稳的王总的反对。接着，又有两件决策，遭遇同样的结局。在这种情况下，作为总经理的张，日益感到他与王在思想观念上存在很大的差异，后来甚至到了彼此无法沟通的地步。有一次，在我们咨询顾问的面前，王总竞道出要退出合伙的想法。
2. 目标认知问题。这里所说的目标问题，是指合伙人在新创企业的愿景、使命和目标的认知上存在问题，从而带来合伙人在经营决策和日常管理之方式、方法上的差异，进而损伤了合伙人的关系，也损伤着企业的寿命。这种现象，在小企业中较为普遍，但并不为人所注意。笔者在上面提到的那家关系型合伙企业里，就曾发现这类问题。他们当初创办商贸公司时，并没有想得多远，只是想充分利用手边的“关系”资源赚钱。但随着公司实力的增强，合伙人不得不考虑企业的使命、目标问题。这时候，合伙人的想法却有很大的差异和分歧。
3. 相互信任问题。合伙创业过程中，合伙人之间相互信任非常重要。信任，是合作的基石，也是彼此尊重、认可的有力表现。现实中，很多企业合伙人之间常常存在猜忌、不信任现象。特别是有些入股而不参与经营的合伙人，对少数参与经营管理的合伙人怀有不完全信任之感，总怀疑他们做出不利于公司或不利于其他合伙人的事。
4. 利益分配问题。合伙创业中合伙人的利益分配，恐怕是企业中最关键、最敏感的问题。它不仅产生于创业时的股权分配，经营中的工资待遇，更产生于赢利时的利润分成。有一家建筑企业的总经理，就向我们咨询过这种情况。原来，这家公司是由他和他的一个朋友合伙注资创立的。注资比例为五五开，他的朋友挂名董事长，不参与经营，他自己则出任总经理，全面料理企业。创业开始时，他们都没在意以后利益上的事，但到公司资产上亿时，这位总经理开始不平衡起来。用他的话说，“我一年到头，赚了几千万，我一年工资加起来才拿到九万，他却轻松分去了公司一半的利润。”
5. 一股独大问题。这是一个有争议的话题。一股独大，也有成功的，比如去年上市的用友财务软件股份公司。但一般而言，一股独大在合伙关系上影响还是较为复杂而重大的。它会在很多方面，如心理上、权利上以及利益上对合伙关系产生负面影响。一方面，一股独大者，容易受“一股独大”的心理支配，表现为经营决策和日常管理上的独断、专行，容易挫伤其他合伙人的积极性；另一方面，小股份的合伙人也容易产生花钱配玩的感觉。
6. 性格融合问题。合伙人之间性格的融合程度对合伙创业的成功与否，有很大关系。企业合伙人的性格决定着企业的管理风格，进而影响着企业的组织氛围。合伙人之间性格的融合性越差，平常就越容易造成不和。一句话，不和何以生财呢？
三、初步对策
前面从合伙形式方面剖析了合伙创业的类型，又从合伙关系角度探讨了合伙创业中可能存在的问题，我们不难看出，合伙创业仅凭热情和冲动是远远不够的，必须通盘考虑方方面面的因素。那么，合伙创业前如何才能避免这些问题，合伙创业中如何防范这些问题，以及问题出现后如何有效加以解决呢？我们的观点是：做好三件“事”。
1. 事前控制，选准合伙人。 选择合伙创业，是创业者们最热衷的方式，当然也是明智之举。但问题是如何选择合适的合作伙伴呢？我们这里给出“五步法则”：⑴第一步，从我做起，认清自己。作为创业的发起人，你自己必须要对你正在或将要从事的事业有足够清醒的认识。比如，你为什么要创业，创业要实现你的何种抱负，你创业的资源和能力在哪里，你的风格与个性如何，你的优劣势是什么等诸多问题，创业前你务必考虑周全。⑵第二步，寻求匹配，择准形式。上一步的作用在于不仅帮助你认清了自己的资源、能力、优劣势，以及即将从事的事业，还为你选择合伙形式提供了依据。你可以选择有利于实现你从事的事业的合伙形式。⑶第三步，有的放矢，物色伙伴。这一步，是关键的一步，因为它具体到了合伙人的寻找和选择。假如，前步你选择了智力型合伙，那么，你除了要求未来的合伙人具备你需要的专门知识外，你还需要进一步清楚他应具备的其他条件。比如，他应具备什么知识结构，什么学位，性格内向还是外向，甚至是男性还是女性等，都需要胸中有数。⑷第四步，沟通交流，共绘蓝图。第三步结束，只能算你找到了准合伙人。能否理解你创业的愿望、与你在相关问题上达成共识，还需要深层次的沟通、交流，直到他主动表示愿与你共创大业。⑸第五步，落实谈判，明晰股权。最后，你还需要就合伙条款与你的合伙人进行谈判，其中，核心的条款是股权配置问题。它不仅关系到各合伙人以后在企业中的地位、作用，还关系到合伙人的利益分配等实质性问题。
2. 事中控制，以“法”治企。
选准了合伙人，创立了企业，应该说只是万里长征第一步。处理好合伙关系，使其有利于企业健康、长久的发展，才是最根本、最重要的任务。我们的建议是抓好事中控制，做到以“法”治企。就是说，针对合伙创业中容易出现问题的环节、方面，尽可能地通过公司章程、规章和制度的形式约定下来。我们可以通过以下三方面加以说明。 ⑴关于相互信任问题。为避免信任危机，公司可以就合伙人关心的大事作如何透明、透明程度等方面的规定。⑵关于观念、认知问题。为了减少合伙人之间在这类问题上产生分歧或不和，公司可以建立合伙人培训制度、合伙人定期沟通例会制度等，通过不断的培训、交流，提高合伙人的思想意识、对问题的认知水平，以及对企业发展的判断力。⑶关于一股独大的问题。企业比如可以通过建立经营决策约束机制来加以制衡。 总之，尽可能地将影响合<