项目概况
某省会城市燃气动力集团是由市煤气公司、市管道煤气公司、燃气工程建设公司于2001年通过资源整合组建，注册资金5.7亿元。业务范围涵盖城市天然气供应的基础建设投资与经营；液化石油气充装与销售；燃气热力工程设计、施工与监理；燃气计量器具检测、生产与销售；物流项目投资与经营；燃气职业教育等。2013年7月，集团总资产17.51亿元人民币，职工总数3356人，其中中高级专业技术人员231人。燃气管网总长2217.7公里,调压站74个,气化站119个。各类燃气用户124.5万户，其中人工煤气用户25.6万户，空混气用户7.3万户，管道石油气8.6万户，瓶装液化气83万户。
关键问题
集团由老三家企业改制而来，带有较深的国有企业发展痕迹；在近几年的快速发展中，逐步扩大为拥有十几家下属公司的中型集团。随着集团规模扩大，对下属公司的管控，集团协同效应的发挥，集团战略目标如何在众多企业中统一的问题逐步显现出来。作为国有独资企业，对下属公司的监控与管理是基于有效评价为基础的，因此组织绩效势在必行。
集团在人力资源管理工作中也暴露出以下几个问题：基础管理薄弱，人力资源规划、人才梯队建设、外派高管选拔与评估等管理几乎空白，招聘、培训、绩效考核、薪酬等管理不成体系。人力资源管理存在的问题正逐渐形成集团发展的主要瓶颈之一。
1、组织绩效体系
绩效考核：绩效考核方式不合理，定性评价依靠考核者自评加上级评价，容易流于形式的“人情考核”，导致绩效考核结果不能拉开差距；绩效考核方式导致经营计划及战略目标支撑程度薄弱，甚至与目标或计划脱节；绩效考核指标设计不合理，标准制定模糊，指标结构不完善，导致结果不客观。
绩效激励：绩效考核结果未能与激励有效进行挂钩；奖金分配机制没有体现岗位价值差异与绩效差异，内部公平缺失，激励效果弱；绩效工资与经营状况有效关联度低，导向性错误；绩效考核结果在人员聘任、任期考核、培训计划等应用不足。
绩效监控：由于绩效考核流于形式，导致考核结果不能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导；没有形成绩效报表管理机制，无法从深层次查看组织经营问题，绩效监控机制缺失；缺乏系统的预算管理流程和战略管理流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累。
2、薪酬体系
薪酬理念不清晰：缺乏统一的薪酬理念，关键岗位缺乏市场竞争力，薪酬等级之间差距不合理。
薪酬激励作用不强：绩效薪酬部分差距难以拉开，努力合格，不努力优秀的激励导向；固定薪酬与浮动薪酬比例一刀切。
薪酬管理机制亟待加强：薪酬制度不系统；薪酬标准制定不科学。
薪酬管理方式有待改善：付薪方式较为单一；下属公司薪酬信息不对称。
解决方案
1、组织绩效体系：求是咨询项目组以投入产出为核心，兼顾资产质量、债务风险、成长能力和管理成效等方面的情况，按照定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比相统一的原则，参照行业标准实施多维度综合评价，充分反应组织绩效的反应、评判、诊断、引导功能。
根据集团管控模式及下属公司企业特点，设计企业特有指标，由于集团绩效信息系统不完善，历史数据缺乏，项目组设计各下属公司的备考指标，待数据、信息积累完整的情况下开始进行考核。
2、薪酬体系：对集团总部进行岗位价值分析，建立以岗位体系为基础的宽带薪酬体系，帮助集团针对不同员工制定更为有差异性、更为灵活的薪酬激励方法。
根据薪酬要素内容，做出薪酬机制管理和特殊人员薪酬管理方面的建议。
咨询意义
首先，将燃气动力集团的战略管控意图分解到各个下属单位，通过有效的评价揭示组织的运营能力、偿债能力 、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向；通过指标分解引导企业经营，同时实现与员工绩效的有效承接。
其次，通过有效的薪酬体系设计，培育和增强燃气集团的核心竞争力，通过薪酬多元化设计，建立岗位薪酬与人才梯队建设发展相结合，促进员工整体素质提升，从而提升集团的核心竞争力；通过薪酬设计与绩效联动，强化了集团以绩效为导向的文化。
在整个咨询项目进行的过程中，求是咨询不仅仅给客户制定出一系列科学的管理方案，更重要的是通过这个过程，让客户了解现代企业管理的理念，在企业内部进行一次现代企业管理思想、方法的教育。经过多次培训，让客户充分掌握和理解项目成果。