绩效管理在企业的日常管理中是怎么强调都不为过的主题，而在具体的考核过程中大部分企业都在采用KPI考核方法，但如何能够系统的建立KPI体系，求是公司根据多年的咨询经验，总结出了贴合企业实际的建立KPI考核体系的方法，与大家一起分享。
——编者语
KPI指标体系的建立
一、KPI指标的定义
KPI（Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
二、KPI指标库与KPI指标体系的区别
企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
三、KPI与工作目标的关系
KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
1）共同点在于:
都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。
2）不同点在于：
KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。
四、建立战略导向的企业KPI指标体系的意义
使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；
通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。
是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。
战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别
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五、怎样建立KPI体系
要建立企业的KPI指标体系，我们必须首先明确所建立的KPI指标体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：
我们企业的战略是什么？
成功的关键因素是什么？
什么是关键绩效？
怎么处理好绩效考核的基本矛盾？
如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的关系？
是考核结果还是考核过程？
我们应当建立一种什么样的运营机制？
回答了上述问题以后，我们就要开始KPI指标的分解，建立KPI指标体系一般有两条主线：按组织结构分解，“目标---手段”方法；按主要流程分解，连带责任方法；
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建立KPI指标体系的主线
基于建立KPI指标体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系：依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系。
1）依据部门承担责任不同建立KPI指标体系。
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组织目标分解
依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。
依据部门承担责任建立KPI指标体系示例：
2）依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体系。
依据各职种分解策略目标
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的KPI指标体系，突出了对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象，而且依据职种工作性质确定的KPI指标体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。
依据职类职种建立KPI指标体系示例：
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KPI指标的选择
KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标，一种是外部导向法，即标杆基准法；一种方法是成功关键分析法。
一、标杆基准法选择KPI
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。
标杆基准的分类；
标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划分或者按照参照的对象划分。
按照特性可以分为三类：
1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；
2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；
3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）；
按照标杆参照的对象分为三类：
1）个体行为标杆；
2）流程标杆；
3）系统标杆；
标杆基准法选择指标的基本程序；
A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；
B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架； C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；
D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。指标体系的建立与KP指标的选择。
二、成功关键分析法先择KPI
关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。
通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤：
1）通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标；
寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题，第一个这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素；第二个问题就是要分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三个问题，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么；
2）进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化；
3）确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标；
指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求；量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单；
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三、基于平衡积分法思想的策略目标分解法
策略目标分解法的基本程序：
A、确定企业战略；
企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。
B、业务价值树分析；
业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。
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C、关键驱动因素分析
关键驱动因素分析，通常我们要进行两个工作：1）进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；2）就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。
D、一级、二级KPI指标的确定
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案例
XX公司是一家旅游集团公司，因集团公司管控的需要，要对其下属的各分公司进行考核。下面用KPI考核方法分步骤简述分公司考核体系的建立。
步骤1：KPI维度分析
在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。
经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项，第一项市场领先，第二项客户服务，第三项利润要增长，第四项组织建设。
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步骤2：KPI要素解析
KPI纬度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行了进一步的解析。这种解析的过程主要要解决几个问题：1）每个维度的内容是什么？2）如何保证这些维度的目标能够实现？3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？4）维度目标实现的标准是什么？
我们将XX公司的四个KPI维度进行了进一步的解析。
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步骤3：选择KPI指标要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了
选择指标的时候有三个要求：第一个是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二个是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，如何来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有五项、十项，那么就应该选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。关于这一点，我们仅以市场领先维度的分解为例进行说明。
步骤4：汇总形成XX公司分公司一级KPI指标表
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步骤5：二级KPI指标的建立
在成功关键法中，二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以XX旅游公司的计划调度部门为例，进行说明。
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计划调度部成功关键分析
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