文/安林 北京求是联合管理咨询公司总裁
董事会治理与集团管控一体化管理，就是要以“管控”传承“治理”、“治理”承载“管控”，在强化董事会治理结构功能、开展各级公司董事会建设、完善集团管控体制的同时，从国有独资公司外部董事制度、中国特色企业党组织政治核心作用、董事会与经理层权责关系管理以及集团的母子公司关系管理等方面，将董事会运行机制与集团管控机制融为一体，以实现集团管控能力的全面提升。
根据央企董事会试点四年来的实践，笔者发现，其董事会治理与集团管控一体化管理的最大创新和可借鉴之处，主要在于两个方面。
坚持中国特色，探索外部董事和党委发挥作用新途径
充分发挥外部董事的独特作用。即充分发挥外部董事特殊身份及个体自身的独特价值，激活其作为“决策专家、执行督导、经营顾问、沟通桥梁”的角色效能。这样，外部董事不仅从董事会治理角色成功地转换为集团管控角色，而且还通过其多重角色为一体的活动，促进企业在“管控”中做到“治理”、在“治理”中实现“管控”。具体做法是：
依据外部董事个人职业背景的不同，安排其进入相应的董事会专门委员会，以体现其“决策专家”的价值。如安排一位精通财务的外部董事进入董事会审计与风险管理委员会，提名一位擅长人力资源管理的外部董事，成为薪酬与考核委员会委员等。
根据外部董事个人行业经验的不同，安排其分管相应板块业务战略和规划执行工作，以体现其“执行督导”的价值。在此过程中，企业制定相关配套制度。这些制度包括对口业务向分管外部董事报告工作制度、相关信息呈报外部董事制度、定期征询外部董事对经理层、子公司意见工作制度等。
组织外部董事考察、调研企业二三级公司，或组织其参加所分管板块的活动，包括列席企业二级公司董事会，或出席一些重点项目论证会，让外部董事发表真知灼见或进行观念指导，使其既履行了作为董事的战略实施监督义务，又发挥出“经营顾问”的作用。
利用外部董事来自“外部”的身份和源自专家、顾问的威信，使其在集团内各层面（包括集团董事会、经理层、二级公司董事会及其经理层甚至三级公司或企业）之间穿针引线，畅通经营信息、协调管理矛盾，以发挥其“沟通桥梁”的作用。
探索党委政治核心作用的特色途径。企业没有使党委游离于董事会建设和集团管控体制之外，而是使党委发挥政治核心作用的机制和流程，使其渗透于董事会建设与集团管控体制之中，形成董事会建设与集团管控一体化管理。
善用授权、分权管理，实现董事会运行与集团管控机制的有效融合
通过合理授权，集团管控体现于董事会运行机制中。企业为确保公司治理和集团管控链条的高效对接，提高组织整体管理运行效率，在董事会运行机制中探索性地引入授权管理，以此承载集团管控机制。如针对“新增长期对外投资”事项的管控权限，企业通过制定董事会议事规则，实施分级授权，实现了其在董事会、常务委员会、董事长和总经理之间的有效配置与对接。详见下表：
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管控主体 |
管控权限 |
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集团董事会 |
决定集团公司的经营计划、投融资计划 |
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常务委员会 |
批准集团公司单项金额在上年度经审计净资产2%以内的新增对外长期投资 |
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集团董事长 |
批准集团公司单项金额1000-2000万元的新增对外长期投资 |
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集团总经理 |
批准集团公司内部企业当年累计金额1000万元以内的新增长期投资（须经总经理办公会议讨论通过后才能行使） |
通过有序分权，董事会运行与集团管控机制融为一体。虽然几年来试点央企大多建立了一系列董事会建设文件，又制定了成套的集团管控方案，但实际操作显示，这些文件和方案并没有自然汇合成有效的集团管控机制。企业通过制定系统的分权管理手册，在各级公司之间，以及各层董事会和经理层之间探索性地导入分权管理，则较好地实现了董事会运行与集团管控机制上的相互交融。
需要说明的是，董事会治理与集团管控一体化管理，不仅关乎中央企业自身董事会建设的成效，更影响国有企业公司制股份制改革深化的进程。特别是在母子制集团企业里，注重董事会治理与集团管控一体化管理，将有助于推动企业内部各级子公司的董事会建设，也有助于董事会试点经验在国有资本控股公司中的进一步推广。