宽带薪酬，不仅仅是一个新概念、新工具，更是一种新的管理思想和哲学。宽带薪酬模式的引入，也不仅仅是薪酬管理方式的变革，更是企业人力资源管理全过程的变革。它给企业带来了战略管理、组织体制、文化观念、管理机制以及人力资源管理上的全面融合与升级。——编者语
根据马斯洛的需求层次理论，人类最基本的需求是生存需求，人们为了满足这种需求就要去工作以获得金钱，达到保证生存的物质条件，所以薪酬一直是企业人力资源管理工作的基点和核心。薪酬设计得当，就能吸引、保留和激励人才；反之则可能会给企业带来危机。随着知识经济时代的到来和管理环境的变化，以职位等级为特征的传统薪酬弊端凸显，不再适应企业管理的需要，而以绩效与能力为导向的宽带薪酬正在中国企业逐渐形成。
宽带薪酬（broadband Pay，broadbanding或broad grades），起源于美国80年代末90年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优越于传统薪酬的现代薪酬模式。
宽带薪酬，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别所带来的工作间明显的等级差别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬。宽带薪酬图例如下：
美国企业宽带薪酬是建立美国传统薪酬基础上的。中国传统薪酬不相同于美国传统薪酬。中国企业宽带薪酬的提出，基于以下二个层面的背景因素。
（一）中国的传统薪酬与美国的传统薪酬存在的多种差异，决定了中国企业宽带薪酬的产生。这种差异集中体现在下列三个方面：
1、从薪酬结构看，尽管国内企业也采取了岗位技能制、岗位薪点制、岗位（职务）等级制等多种传统薪酬模式，但是这些薪酬结构本质上都是岗位（职务）工资制，而且沿用或套用的基本上都是“一岗一薪”，薪酬等级多，且工资标准（即薪酬水平，下同）不交叉。
而美国的传统薪酬结构正好相反，它的岗位（级别）对应的不是“一薪”而是一个薪酬区间（range），而且，所有的薪酬区间彼此存在着很大重叠。
2、中国传统薪酬体制下的岗位，是没有明确的、清晰的工作描述与说明的，因而在组织体系中，企业管理者分派和调配人员的自由度随意性是很大的。但美国传统薪酬的情况正好相反，界定明确、职责清晰的岗位工作规范，往往限制了管理者工作分派和人员支配的空间和余地。
3、由于中国传统薪酬形成于计划经济向市场经济转型时期，而美国传统薪酬形成于成熟的市场经济环境下，所以，两者的传统薪酬必然存在着大较的差异。比如，我国许多国有企业由于长期饱受行政的、体制的、历史的和观念的多重影响，在薪酬管理方面受到有形和无形的干预、控制和约束还是很多的。大到工资总额管理、岗位（职务）级别设置、职务等级衔接、薪酬差距程度，小到工龄工资、各项津贴、补贴等薪酬事项，都有行业的规定或指导意见。特别是，企业中“官”的思想、“等级”的观念还长期滞留在我国的传统薪酬理念、政策与架构中。这或许是中国传统薪酬与美国传统薪酬最大的差异所在。
由此可见，中国企业要从传统薪酬走向宽带薪酬，就必须要充分考虑上述因素和情况，必须要充分考虑中国的特色。
（二）中国传统薪酬制度体系本身存在或衍生的种种问题和弊端，注定了中国企业宽带薪酬的产生。概括而言，这些问题和弊端有以下六点：
（1）等级多。传统薪酬一般有十几个甚至几十个薪酬等级。频繁的薪酬等级调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能与绩效的提高上。
（2）级差小。相邻的两个岗位级别的薪酬水平差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高管人员的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。
（3）无级幅。级幅就是指每个岗位级别的薪酬区间。通常每个岗位级别只有一个薪酬等级，没有区间，即“一岗一薪”。这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共”享”同一等级薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报（除非岗级晋升）。
（4）不重叠。传统的薪酬结构中相邻的等级薪酬没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而在同一岗位（或职务、工种）内严重缺乏薪酬的激励性。
（5）等级严。由于组织内科层等级重重，加之加薪（salary increase）必须建立在岗级或职务的升迁上，所以传统薪酬是一种等级森严的体制。
（6）缺弹性。传统薪酬由于存在上述问题，致使企业薪酬结构和薪酬标准缺乏弹性，以致面对区域、行业乃至全球薪酬行情变动、人才竞争和流失状况而无能为力。
中国企业宽带薪酬，恰恰克服了上述传统薪酬结构下“岗级多、级差小、无级幅、不重叠、等级严、缺弹性”等种种弊端，实现了“同岗可不同薪，不同岗也可同薪，不升职也可增薪”的理想效果。
（一）宽带薪酬的本质
宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。
宽带薪酬是在扁平的组织机构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗级）晋升这唯一途径的局面。也就是说，宽带薪酬看重的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，注重的是岗位概念，而现在采取的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。很多岗位被归类到同一个岗级当中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。在薪酬宽带内，薪酬的变动将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。这样，所有的升迁将成为有益的提升——绩效决定提升。
在宽带薪酬体制中，一切以绩效说话，年功、职级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于宽带薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般员工的所得就有可能超过级别高出自己的上司。公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高管人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。
因此，对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于薪酬的本能作用——物质激励，而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的作用。宽带薪酬，对于个人来讲，它更专注于个人的能力和业绩――而不是资历和运气，在强调个人公平的同时，也突出了内部公平；对于社会来讲，它弱化了森严的行政等级观念，提倡了机会平等、自由竞争的文化范围。
（二）宽带薪酬的作用
与传统薪酬相比，宽带薪酬具有如下主要作用：
1、有利于企业战略目标的落实与实现。传统薪酬下，企业特别是传统国有企业，基本上是没有员工个人绩效考核的；虽有部门业绩考核，但考核指标往往也不是企业战略目标的有机分解，因此，很难想象这样的薪酬制度下员工、部门能实现企业的战略。而宽带薪酬模式，恰恰注重的是工作绩效，从关注个人绩效、到关注部门绩效，再到公司的整体绩效，而且各级绩效指标均由公司战略目标分解而来，这样，宽带薪酬就从制度安排上保证了企业战略的有效落地。
2、支持一个扁平的组织结构。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高运作效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的应变力。
3、引导员工重视技能增长、能力提高和绩效的提升。宽带薪酬体制下，同岗可不同薪，不同岗也可同薪，不升职也可增薪。宽带薪酬将薪酬与员工的表现结合起来，有利于引导员工转变观念，将自身的注意力转移到不断提升自身技术、能力，进而提升个人和企业的绩效上来。
4、有利于员工职位轮换和职业生涯发展。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的岗位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关领域的岗位轮换来丰富自己的职业生活、提升自己的能力和技术。同时，员工只要注重发展企业所需要的技术和能力，创造佳绩，就可以获得相应的报酬，这也有利于员工专注自己所喜欢的事情，从而能更好地发展自己的事业。这也是“宽带”被视为“生涯薪酬宽带（carrer salary band）”的原因。
5、使部门经理更多地参与员工的薪酬决策，有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带薪酬体制下，即使是同一级别（即薪酬宽带），如何界定薪酬档级，空间都是很大的。因此，在企业大的人事政策下，让部门经理拥有更多的权力和责任，对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定，一方面能充分地体现企业内部的公平性，另一方面也会使他们有机会与人力资源部一同做好企业的薪酬管理工作。
6、有利于推动良好企业文化的形成。宽带薪酬不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上的流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工间的工作合作、知识共享和共同进步，以培育积极的团队绩效文化。
7、能密切配合劳动力市场的变化。宽带薪酬是以市场为导向的，它不同于传统薪酬强调组织内部公平性，而是更注重员工个人的发展空间及其自身在外部劳动力市场上的价值。宽带薪酬的薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整，将会使企业更能把握薪酬的市场竞争力。由于宽带薪酬的设计特点是只列示了员工岗位薪酬系数，因此，当企业面对市场薪酬水平大幅上升而需要调整员工薪酬时，在宽带薪酬结构下需要做的是只要提高员工起薪或者企业薪酬基数就可以了，而不必像传统薪酬那样去调整整个企业的薪酬级别和结构。
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作者：李晓辉